Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Можно закрепить успех приглашением выпить чаю или кофе, можно этого не делать. Если решите сделать, то стол лучше накрыть заранее. Мы это делаем вовсе не для того, чтобы задобрить подчиненного или «подсластить пилюлю», а для усиления захвата.

Итак, все «фигуры танца» выполнены, мы сидим. Что дальше? Напомню вам, что в некоторых ситуациях нам нужно выяснить, имел ли место сам факт проступка, но в любой ситуации нам нужно понять его причины (о возможных базовых причинах проступков подчиненных мы говорили в главе 5).

Так вот, сейчас мы этим займемся. Цель именно в том, чтобы выяснить подоплеку происшествия, провести анализ. Никаких негативных эмоций у подчиненного мы пока специально вызвать не пытаемся, поэтому прошу вас следовать рекомендациям по организации обратной связи, изложенным в главе 6.

Мы-то не пытаемся, но негативные эмоции у сотрудника могут возникнуть, и мы должны быть к этому готовы, чтобы, заметив их признаки, иметь возможность смягчить «градус» беседы. Рекомендую в разумном сочетании использовать снижение темпа речи, небольшое увеличение продолжительности пауз, уменьшить интенсивность контакта глаз и громкость речи, увеличив межличностную дистанцию и смягчая формулировки. Отмечу, что перечисленные способы всем известны, но не всегда сознательно применяются в процессе управления.

Также стоит учитывать и возможность того, что подчиненный придет на встречу с запасом коллатеральной энергии. Таким термином принято обозначать скрытое напряжение, которое может быть незаметно внешне, но вырывается наружу при попытке вступить с человеком в контакт, подобно развороту свернутой пружины. Откуда может взяться это внутреннее напряжение? Ведь мы создавали интервал между «преступлением» и наказанием и для того, чтобы подчиненный успокоился. Да, именно так. Но ведь он понимает, что позвали вы его, очевидно, не «на пряники». Он также может сознавать свою реальную вину и опасаться «разоблачения» или простого анализа ситуации, а может и не чувствовать себя виноватым, но опасаться, что его сочтут и сделают таковым. Не факт, что в этом есть ваша вина — такие ожидания могут быть сформированы и его прошлым опытом. Может случиться так, что все это время сотрудник не столько успокаивался, сколько, наоборот, накручивал себя, готовясь к схватке.

В самом начале разговора, а то и прямо при входе в кабинет, эта энергия может вырваться в форме нападок, оправданий, истерики и всего вместе, разбавленного чем-нибудь еще. К этому нужно быть готовым и, увидев такой выброс эмоций, дать им возможность достигнуть пика и сойти на нет. Прерывать процесс стоит только в том случае, если вы заметите, что подчиненный вошел в состояние «внутреннего резонанса» и может выйти «далеко за рамки» — такой поворот событий нам не нужен, так как диалог станет невозможным, и мы потеряем человека. Для «гашения» эмоционального всплеска используйте теорию субличностей Эрика Берна, обсуждавшуюся в главе 6; там как раз говорилось о запросе Бунтующего ребенка (а в таких ситуациях перед вами именно он) на вмешательство Родителя, строгого или заботливого. Какую «ипостась» выбрать — ваше дело, можно даже скомбинировать «двоечку» или «троечку», например, Заботливый родитель — Строгий родитель — Заботливый родитель.

Затем мы анализируем ситуацию, выявляем сам факт проступка и его причины. При этом мы используем вопросы. Задавая вопросы и по форме предлагая, а по сути вынуждая подчиненного на них отвечать, мы усиливаем захват и поддерживаем нужный уровень «агентного» состояния.

Информация к размышлению. Роль правильной постановки вопросов в управлении сильно недооценена. Руководитель (как, впрочем, и любой другой человек) любит говорить и не любит слушать. В итоге он больше склонен «вещать», надеясь, что сможет «глаголом жечь сердца людей». В рамках этой книги я не могу полностью привести все методики профессиональной межличностной коммуникации, приведу лишь простейшие правила и приемы, которые пригодятся для отработки умения задавать вопросы. Уверен, что это умение будет вам полезно как на всех этапах исполнения наказания, так и в управлении и в жизни вообще. Поэтому я сделаю не лирическое, а технологическое отступление и перечислю эти правила и приемы, после чего продолжу рассказ об этапе захвата.

10 правил эффективного применения вопросов

1. Вопрос должен быть сформулирован как вопрос, а потому быть по возможности коротким и не превращаться в пространную речь. После того, как вы задали вопрос, нужно замолчать, следуя рекомендации Козьмы Пруткова: «Если у тебя есть фонтан, заткни его, дай отдохнуть и фонтану».

2. Допустима конструкция «рассказ + вопрос». В этом случае вы вначале что-то описываете, а завершаете ваш рассказ коротким вопросом. Обычно делают наоборот: заданный в начале фразы вопрос топят в последующем рассказе.

3. Вопрос следует задавать в вопросительной интонации, отсутствующий в устной речи вопросительный знак должен быть четко обозначен. Этим вы как бы «перебрасываете мяч» на сторону сотрудника. Усилить подачу можно взглядом, жестом и обращением по имени-отчеству, которое вы ставите перед вопросом.

4. В одну фразу включайте только один вопрос. Два и более вопроса физически затрудняют ответ тому, кто хотел бы вам ответить, а если большого желания отвечать на вопросы у сотрудника нет, у него появляется возможность уклониться от ответа, выбрав наиболее удобный для ответа вопрос, ответить нарочито расплывчато сразу на все вопросы или вообще не ответить по существу ни на один из заданных вопросов. Если же вам необходимо задать сразу несколько вопросов, их лучше записать на листке бумаги или флип-чарте. Можно сделать это самостоятельно, можно попросить собеседника.

5. Задав вопрос, ждите ответа. Обычно же человек, инстинктивно избегая паузы или просто не желая уступать «трибуну» собеседнику, продолжает вещать. Тем самым вы мешаете сформулировать ответ тому, кто хотел бы ответить, и даете возможность уклониться от ответа тому, кто не хочет отвечать.

6. Выслушав ответ, не торопитесь сразу реагировать на него. Выдержите паузу, не спеша сосчитав про себя до трех: «Один... Два... Три». Это займет примерно 2,5 секунды; естественная пауза, не напрягающая собеседника, может длиться до 4 секунд. Пауза позволяет собеседнику дополнить уже сказанное, а вам — обдумать его слова и правильно «собрать» свой ответ, по сути и по форме.

7. Во время паузы следите за глазами собеседника. После того, как он ответит вам, зрачки его глаз могут уйти в сторону, что означает продолжение поиска информации для ответа. Потом может последовать продолжение ответа, или человек снова посмотрит вам в глаза и будет молчать — последнее означает, что он сказал все, что хотел. Можно отвечать или продолжать спрашивать.

8. В процессе разговора сохраняйте открытую позу — это помогает создать общую атмосферу открытости и побудить собеседника к откровенности. Не важно, как вам удобно сидеть, важно сидеть правильно.

9. Если подчиненный не отвечает на заданный вопрос, не торопитесь снова начинать говорить. Выдержите паузу длительностью 5-7 секунд; ее можно заполнить каким-нибудь действием — например, налить себе и собеседнику чаю или кофе или взять печеньку. Можно просто что- то записать в свой блокнот. Если ответа по-прежнему нет, можно мягко напомнить собеседнику о том, что вы ждете ответа, или уточнить, следует ли повторить вопрос.