Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Тот факт, что мы старались сделать работу радостной и доставляющей удовлетворение, не стал причиной ошибок, серьезно навредивших компании. Конечно, он и не уберег от них, однако защитил от многих других зол, от которых страдает отрасль. Например, мы не стали серьезно ввязываться в «торговлю» электроэнергией. Также члены совета директоров и топ-менеджеры до падения курса не совершали крупных сделок по продаже акций AES.

Мы также не стали заказывать большое количество турбин в расчете на строительство «коммерческих станций» и продажу по рыночным ценам тысяч мегаватт энергии. Напротив, мы по-прежнему полагались на долгосрочные контракты с фиксированными ценами. Этому способствовало отсутствие централизованных групп по планированию и закупке, которые под предлогом большой экономии наверняка настояли бы на массовом приобретении турбин по оптовым ценам. Такая экономия пошла бы прахом в тот момент, когда цены на электроэнергию упали. Наконец, мы счастливо избежали возможных этических и правовых нарушений как при купле-продаже электроэнергии, так и в области финансового учета деятельности компании. Один крупный внешний акционер сказал мне, что AES не сумела бы так быстро восстановить финансирование после падения акций, если бы не огромное доверие и уважение финансового сообщества к ее философии служения, порядочности и прозрачности. Приверженность общим ценностям, в том числе радости от работы, помогла AES пережить невзгоды.

Кроме того, совершенные нами ошибки были мало связаны с катастрофическим падением цен на акции. Когда они упали до 12 долларов, один из членов совета директоров спросил моего мнения, какой была бы цена, если бы мы не совершили описанных выше ошибок. На мой взгляд, она колебалась бы около 14–15 долларов. Мой собеседник был крайне удивлен:

– Вы хотите сказать, что падение с 60 до 12 долларов не связано с нашими экономическими показателями?

– Именно так. Об этом говорят факты.

– Это ни в какие ворота не лезет! – возмутился он. – Вы отказываетесь от ответственности за падение котировок!

– Я беру на себя эту ответственность. CEO всегда должен брать на себя ответственность за проблемы, даже если они возникли по непреодолимым обстоятельствам. Я всего лишь полагаю, что экономическая деятельность AES не повлияла на сегодняшнюю стоимость акций.

Мои рассуждения начались с того, что рыночная стоимость акций среднестатистических компаний упала вне зависимости от их экономических показателей. Вдобавок к тому упали акции всех компаний в нашей отрасли, даже тех, у которых не было значительного бизнеса в Англии или Южной Америке. Неужели мы все одновременно допустили одинаково грубые ошибки? Или дело в чем-то ином?

Наступил общий экономический спад, вызванный терактами 11 сентября 2001 года, экономическим кризисом в Аргентине и энергетическим в Калифорнии. Многие боялись за собственное будущее. Для нас наибольшую проблему представляло банкротство Enron. Многие внешние инвесторы и финансовые организации опасались, что та же участь постигнет AES и остальные энергетические компании. Некоторые полагали, что отрасль рухнет полностью. Никто не разбирался в различиях, негативного отношения не избежала даже почтенная компания Duke Energy, лишь косвенно связанная с независимыми производителями электроэнергии и не испытывавшая трудностей с ликвидностью.

Слушания по делу Enron, проводившиеся комитетом Сената по торговле, едва не добили AES. Доверие инвесторов было подорвано, исчезли возможности рефинансировать долг или продать фонды. Уолл-стрит сурово наказывала AES и другие энергетические компании. Комитет по торговле публично вскрыл мошенничество и другие нарушения Enron, но я считаю, что в действительности слушания проводились и так долго оставались в центре внимания прессы потому, что акционеры и сотрудники потеряли деньги.

Расследование по факту злоупотреблений Enron было, конечно, оправдано, но хотелось бы, чтобы толчок ему дали истинные причины, а именно – неэтичные действия топ-менеджеров компании. Такое не могло произойти с высшим руководством AES, поскольку важные решения обсуждались на всех уровнях компании.

Мне было десять лет, когда я узнал: если река выходит из берегов, неважно, насколько крепок твой дом. Неважно, сделал ли я домашнюю работу, сильны ли семейные ценности, дома ли мой отец или уехал на Аляску. Неважно, умен ли я и ловок ли мой младший брат. Если дом стоял у воды, речной поток наносил ему урон. AES и другие энергетические компании пострадали от серии событий, которые были столь же неотвратимы и разрушительны, как наводнение, которое поглотило дом моего детства.

Чему все это нас учит? Главным образом смирению. Стояла поздняя осень 2001 года, в один прекрасный день я сидел на своем внутреннем дворике и читал Washington Post. Мое внимание привлекла статья о компании MicroStrategy и ее дальновидном основателе Майкле Сейлоре, выпускнике Массачусетского технологического института. Компания занималась консалтингом в области баз данных. Она стала публичной, когда за одну акцию давали около двух долларов. Через несколько лет цена на акции выросла до 400 долларов. В это время Сейлор был назван самым богатым человеком в округе Вашингтон. Его капитал оценивался в 13 миллиардов долларов. Недавно акции упали до трех долларов.

Накануне вечером мы с семьей смотрели фильм «Игры разума»[23] о потрясающей борьбе с шизофренией гениального математика из Принстонского университета. Наутро, размышляя об увиденном, я вспомнил других талантливых математиков и экономистов, тоже лауреатов Нобелевской премии, Роберта Мертона и Майрона Шоулза, основателей хеджевого фонда Long-Term Capital Management, который на какое-то время поставил финансовую торговлю вне конкуренции. Фонд также столкнулся с серьезными проблемами, и его падение едва не привело к катастрофе на мировых финансовых рынках. Тогда же Enron близилась к банкротству. Итак, три компании, казавшиеся неуязвимыми, – MicroStrategy, Long-Term Capital Management, Enron – разваливались как карточные домики.

Что общего у этих организаций? Мой первый ответ – «выдающиеся способности». Во всех трех компаниях высшие руководящие должности занимали умнейшие, высокообразованные люди. Разве интеллект и образование – это плохо? Я начал искать другой общий знаменатель, пытаясь разобраться, что же привело к такому исходу. И в итоге осознал: гордыня. Каждая из этих компаний стремилась доминировать в своей области. Они считали, что нашли единственно верный путь к финансовому успеху. Вели себя так, будто их выдающиеся способности ставят их выше любого риска, а в случае Enron даже выше законов, обязательных для простых смертных.

Я мысленно поздравил себя с тем, что в AES не процветала самонадеянность. Затем вспомнил, как на прошлой неделе мы с коллегами обсуждали экономические проблемы компании.

– Если бы мы владели более точной информацией, то не совершили бы такой ошибки.

– Нужно улучшить консультационный процесс.