Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

В 2011 году, когда Nokia пыталась существовать в альянсе с Microsoft, операционная прибыль на предприятиях по производству мобильных телефонов резко упала – до 884 миллионов евро, на 75 % по сравнению с предыдущим годом. Производительность не улучшилась и в следующем году, так как Apple закрепил господствующую позицию в верхнем сегменте рынка смартфонов, а телефоны на Android от Samsung стали доминировать в нижнем и среднем сегментах. Продажи Symbian в странах с формирующейся экономикой тоже сократились, поскольку потребители не хотели покупать телефон с ОС, которая постепенно уходила в прошлое, а китайские производители одновременно превосходили Nokia в инновационном плане в нижнем сегменте, сбивая цены.

Размышляя об этом сложном периоде, финансовый директор Тимо Ихамуотила объяснил: «Мы упустили то, что покупатели будут неохотно переходить на другой тип интерфейса. Пользовательский интерфейс Windows действительно сильно отличался от Symbian, а если покупателям нужно было изучать новый интерфейс, они могли также перейти и на бренд другой экосистемы. Мы переоценили их лояльность и не были достаточно инновационными». По мере того как глубина и широта проблем становились ясны, в мае 2012 года, после 27 лет работы в Nokia, Оллила ушёл в отставку с поста председателя группы.

Его заменил Ристо Сииласмаа. Он был техническим предпринимателем, сооснователем занимающейся кибербезопасностью фирмы F-Secure и одним из нескольких финских дотком-миллиардеров. F-Secure предоставляла безопасность программного обеспечения для телефонов Nokia, в 1999 году Калласвуо присоединился к совету F-Secure, а в 2005-м это сделала Балдауф. Затем Оллила и Сииласмаа познакомились, и в 2008 году Оллила пригласил Сииласмаа присоединиться к совету Nokia.

На посту председателя Сииласмаа использовал подход, отличавшийся от того, что был у его предшественника. Он знал, что Nokia испытывала трудности, и верил, что совет был призван сыграть решающую роль в улучшении ситуации, поэтому сразу же приступил к изменению работы совета. На первом собрании, которое он возглавил, директора согласовали новый набор из 7 оперативных принципов: быть открытыми, честными и прямолинейными, глубоко взаимодействовать с руководством, вкладывать время и усилия в анализ данных, чтобы планировать будущее. Всем директорам также требовалось на треть увеличить количество времени, которое они тратили на работу с Nokia. Так как Сииласмаа чувствовал, что ключевой задачей совета было определение стратегии, он планировал больше времени посвящать стратегическим вопросам и меньше – их осуществлению.

Основываясь на опыте управления более маленькой, предприимчивой и гибкой компанией, Сииласмаа верил: нужно, чтобы тон заседаний совета отражал качественный сдвиг от продажи идей к честному, открытому диалогу. Он считал критически важным исправить то, что стало укоренившейся культурой сокрытия проблем перед руководством и в конечном итоге советом, поэтому регулярно проводил встречи со старшими руководителями, каждый из которых должен был начинать с «плохих новостей». Сииласмаа разработал эвристику, согласно которой он воспринимал «хорошие новости как плохие», потому что только хорошие новости подразумевали, что что-то было упущено или скрыто. И напротив, по его мнению, «плохие новости – хорошие», потому что они стимулируют диалог, решение проблем и конструктивные действия!

Совету не пришлось долго искать плохие новости, так как в течение 2012 года позиция телефонных предприятий Nokia ухудшилась. Доходы за год упали на 34,5 % – до 15 686 миллионов евро, и впервые в истории предприятия операционные убытки достигли 1100 миллионов евро. Упав до 1,6 доллара за лето, курс акций Nokia Group закрыл год чуть ниже 4 долларов за акцию, с падением рыночной капитализации группы на 91 % за 12 лет (начиная с 2000 года). К концу 2010 года первый полностью спроектированный Nokia телефон Lumia 920 был выпущен и получил положительные отзывы, поэтому появились надежды, что он оживит продажи. Когда объёмы продаж не реализовались, стало ясно, что рынок отверг платформу ОС Microsoft и трёхкомпонентная стратегия Элопа провалилась.

В течение 2012 года совет Nokia всё больше беспокоился о жизнеспособности телефонного бизнеса Nokia и намерениях её стратегического партнёра самостоятельно выйти на рынок устройств. В середине года Microsoft сообщила, что запустит ряд планшетов Surface, осенью Стив Балмер написал о выходе Microsoft на рынок устройств в своём письме акционерам перед AGM. В совете Nokia, по словам Сииласмаа, распространялась мысль: «Если Microsoft может вступить в конкуренцию с HP и Dell, которые были их партнёрами номер 1, то почему мы тоже не можем? Когда мы спрашивали об их намерениях, Microsoft не отвергала возможности собственного производства смартфонов».

Microsoft обозначили, что хотели бы обсудить это, а совет Nokia стремился понять намерения партнёра. Поэтому в феврале 2013 года Сииласмаа и Балмер встретились в Барселоне и начали обсуждение возможной продажи телефонного бизнеса Nokia компании Microsoft. В течение следующего года совет Nokia собирался не менее 34 раз для обсуждения продажи в более широком контексте выживания Nokia.

Стив Балмер и руководители Microsoft верили, что, поглотив телефонный бизнес Nokia, сиэтлская фирма получит возможность построить сильную экосистему и конкурировать напрямую со своим соперником – Apple – как в оборудовании, так и в программном обеспечении. Она смогла бы предложить собственные сервисы, такие как Skype и Office, органично интегрированные в устройства. Даже несмотря на то, что у Nokia были проблемы, Microsoft понимала, что телефонный бизнес компании всё ещё был крепким мировым брендом и обладал огромной базой – что проще использовать, чем выстраивать бизнес с нуля.

Сделка между Nokia и Microsoft балансировала на грани провала несколько раз до того, как Сииласмаа и Балмер наконец не заключили соглашение, которым они оба были довольны. К сожалению, совет Microsoft оказался застигнут врасплох предложенным поглощением и отверг сделку. Несколько месяцев спустя, 3 сентября 2013 года, в соглашении с советом Microsoft было объявлено, что состоялось приобретение телефонного бизнеса Nokia за 5,44 миллиарда евро (чуть больше 7 миллиардов долларов). После фантастического взлёта падение телефонного бизнеса было настолько жёстким, что для сохранения оставшейся компании совет Nokia одобрил его продажу.

Прямо как 23 годами ранее Nokia преобразовалась из диверсифицированного концерна на грани банкротства в самую яркую звезду мировой индустрии мобильных телефонов. Продажа её неустойчивого телефонного бизнеса обозначила поворотный момент в обновлении фирмы.

В течение короткого периода между объявлением и закрытием сделки по продаже бизнеса мобильных телефонов совет Nokia выработал новое видение и стратегию компании. Руководители пришли к заключению, что само изменение отрасли, которое привело к кончине их телефонного бизнеса, представляло значительную возможность роста для Nokia Siemens Networks (NSN) – объединённой венчурной компании, которая поглотила инфраструктурные предприятия Nokia и Siemens ещё в 2006 году. Рост использования мобильных телефонов и, в частности, беспроводной интернет-трафик вели к тому, что сетевые операторы стремились представить самую новую высокоскоростную сеть – известную как 5G.