Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Оглядываясь назад, можно предположить, что полностью закрыть проект MeeGo было, возможно, поспешным решением, так как совместимая с Android ОС, которая обеспечила бы портативность и значительное количество приложений, могла решить проблемы, связанные с построением третьей экосистемы. Но в то время Элопу, вероятно, было сложно быстро отделить реальные технические сложности для MeeGo от факта, что проект имел чрезмерно раздутый штат и страдал от бюрократических оков. В любом случае, MeeGo забрали в новую организацию, Jolla, которой управляли одни из её давних разработчиков.

Оценивая эпоху Элопа, любители теорий заговора идут ещё дальше, предполагая, что Microsoft дал ложную информацию о собственных возможностях и скрыл тот факт, что Windows Mobile 7 имела множество недостатков, которые было сложно исправить. Опять же, правда может быть примитивнее. На тот момент Microsoft страдала от тех же самых бюрократических недугов, что и Nokia. Её генеральный директор, Стив Балмер, был очень требовательным и при этом сам испытывал растущее давление. При таких условиях неудивительно, что инженеры Microsoft были слишком оптимистично настроены относительно своей способности быстро доделать и улучшить Windows Mobile 7. Они действительно работали охотно и неустанно.

На фоне всех этих перемен руководители Nokia недооценили как мощь, так и границы своего бренда. Потребители были знакомы с характерным пользовательским интерфейсом Nokia и известным рингтоном и любили их! Компания недооценила неоднородность, которую внедрение новых интерфейсов для прокручиваемых меню навяжет её покупателям. Столкнувшись с необходимостью привыкать к новому интерфейсу Microsoft, многие клиенты Nokia решили перейти на Android или Apple. В то время как потребители оставались лояльными к Nokia, даже несмотря на то, что качество её продуктов в течение нескольких лет падало, это отношение не распространилась на альянс Nokia-Microsoft.

Приблизившаяся кончина Symbian (и резкое сворачивание разработок телефонов Nokia), провал Microsoft, не сумевшей выполнить свои обязательства по улучшению Windows Mobile, и быстрая потеря огромного числа прежде лояльных клиентов, которых останавливала высокая цена перехода на новую ОС, прозвучали погребальным звоном для бизнеса Nokia в сфере мобильных телефонов.

Столкнувшись с этой трудноразрешимой проблемой, компания вновь продемонстрировала значительную стратегическую гибкость – не стала спасать бизнес, а продала его. К счастью, момент для Nokia оказался удачным. Когда Стив Балмер впервые предложил сделку по поглощению деятельности Nokia в сфере мобильных телефонов совету Microsoft, к его великому удивлению, она была отклонена. Совет на самом деле был не против предложения как такового, но беспокоился о независимости Балмера – члены совета чувствовали себя в недостаточной мере вовлечёнными в стратегические решения Microsoft и искренне сомневались в разумности вовлечения фирмы в производство аппаратного обеспечения. Когда более убедительно аргументированное предложение было выдвинуто несколькими месяцами позже, оно было принято. Тем временем не имевшая средств Nokia вела переговоры о приобретении 50-процентной доли Siemens в NSN за очень хорошую цену. Как ни парадоксально, если бы Microsoft взяла на себя обязательство по приобретению телефонного бизнеса за 5,44 миллиарда евро после первого предложения Балмера, Nokia оказалась бы в более слабом положении для ведения переговоров о выгодной сделке с Siemens.

Фокусируясь на потере телефонного бизнеса, легко не обратить внимания на тот факт, что Nokia успешно вышла из очень опасной ситуации. Когда я брал интервью у Тимо Ихамуотила, генерального директора Nokia на тот момент, первым, о чём он спросил меня, когда я зашёл в его офис, было: «Сколько сегодня осталось компаний, вошедших в бизнес мобильных телефонов на основе инноваций и технологий радио в малой зоне?» Пока я искал ответ, он добавил: «Ни одной. Alcatel, Philips, Siemens, Motorola, Ericsson… все они ушли. Мы были последними и держались слишком долго».

Nokia завершила полный цикл, покинув бизнес мобильных телефонов.

Исследовательская экспедиция Nokia, которую мы описали и проанализировали в этой книге, началась с фундаментального теоретического, свойственного детективам вопроса («кто это сделал?») о конкурирующих гипотезах стратегического руководства: насколько решения и приверженность лидеров влияют на стратегию? Смогут ли демэкологические аргументы или эволюционная точка зрения дать более весомое объяснение взлёта и падения Nokia в сфере мобильных телефонов, чем стратегическое руководство?

В размышлениях об истории, которую мы рассказали, появляется более детальная оценка, чем ответ «или/или». Вместо того чтобы конкурировать, разные точки зрения дополняют друг друга. Всё имело значение, но разное в различные промежутки времени. С учётом потока разворачивающихся событий, представленного в предыдущих главах, ясно, что несколько ключевых решений, принятых в начале 1990-х, объясняют успех Nokia, в то время как решения, принятые в период с 2001 по 2005 год и зачастую основанные на прежней эвристике, скорее сформировали последующий спад Nokia. Они запустили ход событий, которые привели к замедлению развития, стратегическому застою и сделали практически невозможным выход из него. Застойная гиперстабильная структура деятельности была результатом непреднамеренной взаимосвязи решений, принятых независимо друг от друга в начале 2000-х. Назначения ключевого руководства в середине 2000-х лишь способствовали стагнации.

Ситуация начала меняться лишь осенью 2010 года, когда был назначен новый генеральный директор – Стивен Элоп, который принял решительные меры. Меморандум «горящей платформы» наглядно демонстрировал кризис, с которым столкнулась Nokia. В реальности его подтвердило объявление о кончине ОС Symbian в феврале 2011 года. К тому моменту было не важно, насколько хороши или плохи решения Элопа, внешний отбор сыграл главную роль. По сути, становившиеся всё более влиятельными сторонние разработчики приложений отказались от Nokia в пользу Apple и Google. За ними последовали конечные пользователи. Даже если бы коллаборация Nokia-Microsoft преуспела быстрее, чем это произошло, предоставила менее трудный пользовательский интерфейс и простой переход с Symbian, было уже слишком поздно строить третью экосистему и бросать вызов Apple и Google. То же самое можно сказать о продолжении MeeGo, если бы была выбрана эта траектория.

Теперь мы можем ответить на наш главный вопрос, сначала объяснив успех 1990-х, а затем исследуя и объясняя спад и крах 2000-х.

Объяснять успех Nokia, как любой другой, труднее, чем исследовать провал. Успех является более непредвиденным, чем хочется верить людям, ищущим повторяемые, а не случайные черты. Хотя корпоративные лидеры, как правило, приписывают успех собственной гениальности, беспристрастный анализ позволяет предположить, что причина редко заключается в этом (Габа и др., 2010).

Успех Nokia в сфере мобильных телефонов не был ни результатом повторяемого рецепта, ни удачным случаем. Он был результатом взаимосвязи многих успешных шагов, которые способствовали формированию в Финляндии инновационной экосистемы мобильной телефонии, к большому удивлению остального мира. Сами шаги стали результатом согласованных усилий многих действующих лиц: дальновидных генеральных директоров Nokia, Вестерлунда и Кайрамо, а затем Оллила и его «команды мечты». Но также глав Tekes, Sitra и финских государственных служащих, регуляторов, политиков, которые стремились к экономической модернизации, военных руководителей, которые понимали ценность радиосвязи, и преподавателей, которые быстро создали выдающиеся технические университеты. Новаторы и учёные также сыграли ключевую роль, в частности Ирьё Неуво. Финское общество с сильной коллективной идентичностью и чрезвычайно развитая в стране сетевая структура предоставили благодатную почву для успеха Nokia.