Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

ПРИМЕР. Концепция проектного управления в компании АВС

Введение.

Существующая модель управления проектами в компании.

Предполагаемая модель управления проектами в компании.

1. Общие положения.

1.1. Цели внедрения проектного управления в компании.

1.2. Основные регламенты и положения проектного управления.

2. Структура проектного управления в компании.

2.1. Организационная структура компании в части управления проектами.

2.2. Распределение ответственности за реализацию проектов в компании.

2.3. Роль проектного офиса.

2.4. Полномочия руководителя проекта. Рычаги управления.

3. Организация взаимодействия.

3.1. Уровни управления проектами. Приоритет проекта.

3.2. Порядок взаимодействия между функциональными подразделениями и проектным офисом при реализации проектов.

3.3. Порядок взаимодействия между специалистами одного подразделения в рамках проекта.

4. Этапы проекта.

5. Планирование проекта.

6. Управление проектом.

7. Управление финансами.

8. Управление персоналом.

8.1. Назначение персонала.

8.2. Премирование и стимулирование персонала.

9. Планирование деятельности.

9.1. Планирование в компании.

9.1. Управление ресурсами. Порядок перераспределения ресурсов между проектами.

10. Организация работы с подрядчиками и соисполнителями.

11. Управление рисками. Управление изменениями.

12. Контроль, анализ, отчетность.

13. Завершение, оценка, подведение итогов проекта.

14. Организация документооборота.

15. Бизнес-процессы проекта.

Глоссарий.

ПРИМЕР. Рекомендации для внедрения в компании проектного управления (фрагмент)

В крупной компании делалась попытка самостоятельного внедрения проектного управления. При этом были проигнорированы такие важные понятия, как признаки проекта, границы проекта, стратегический план, продукт проекта и т. п. В итоге в реестр проекта попали мероприятия, процессы, закупки комплектующих. Это вносило большую путаницу, под проектом понималось множество действий, таковыми не являющихся или таких, которые нецелесообразно представлять в виде проекта (закупка расходных материалов). Консультанты предложили ряд рекомендаций по исправлению ситуации, приведенных ниже.

1. Технология проектного управления должна стать инструментом реализации стратегических и оперативных целей компании. Для этого в реестре проектов необходимо:

1.1. Выделить (определить) проекты различного уровня:

а) стратегические проекты уровня компании;

б) стратегические проекты уровня конкретной бизнес-единицы;

в) проекты уровня подразделений (оперативные).

1.2. Мероприятия и процессы должны фиксироваться в отдельном перечне.

1.3. Вывести из реестра проектов все проекты, связанные с закупкой чего-либо (за исключением инвестиционных проектов).

1.4. Все инвестиционные проекты необходимо готовить в проектной форме:

– идея проекта;

– постановка задачи;

– описание результата (продукта проекта);

– стратегический план;

– план по вехам;

– собственно обоснование;

– ограничения;

– допущения;

– план проекта.

1.5. В случае принятия решения о реализации инвестиционного проекта на начальной стадии обеспечить назначение руководителя проекта и разработку плана проекта.

2. Организация работы функциональных руководителей.

2.1. Если руководителя бизнес-единицы (функционального подразделения) назначили руководить проектом стратегического развития, он должен организовать свою работу по принципу пропорционального деления времени.

2.2. Если руководителем проекта является руководитель бизнес-единицы (функционального подразделения), то ему надо помочь организовать работу по планированию и реализации проекта. Эту задачу необходимо возложить на проектный офис.

3. Система планирования.

3.1. Необходимо внедрение системы планирования проектной деятельности, основанной не на фискальных, а на управленческих принципах.

3.2. Детальное планирование осуществлять только для крупных проектов стратегического развития.