The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

с конкуренцией в промышленности, когда инкумбенты обнаруживают, что их устоявшиеся рыночные позиции, созданные на основе цепочек создания стоимости, подвергаются атакам. Эти атаки носят разрушительный характер, поскольку преобладающие барьеры мобильности старых компаний оказываются неадекватной защитой. Показателен пример компаний Xerox и Canon.

До начала 1980-х годов компания Xerox доминировала в отрасли производства копировальных аппаратов. Доминирующее положение Xerox было обеспечено запатентованными технологиями, брендингом, мощной сетью послепродажного обслуживания и прочными связями с крупными корпоративными заказчиками. Однако в начале 1980-х годов на рынок вышли японские компании, прежде всего Canon, с небольшими копировальными аппаратами. К тому времени срок действия патентов Xerox истек, и эти конкуренты воспользовались возможностью выйти на рынок. Они ориентировались на небольшие корпорации, такие как стоматологические или адвокатские конторы, которым не нужны были большие копировальные аппараты. Будучи меньше по размеру, они имели более привлекательную цену, чем крупные копировальные аппараты Xerox. Кроме того, их продукция поставлялась в комплекте с основными необходимыми запасными частями и простыми инструкциями, что позволяло клиентам при необходимости самостоятельно устранять большинство проблем, связанных с обслуживанием. Эта особенность избавляет от необходимости создания крупных сетей сервисных центров. В общем, новички нашли способ обойти стратегическую крепость Xerox. И они быстро набрали обороты, значительно расширив рынок копировальных аппаратов и став сильными конкурентами.

Компания Xerox оказалась загнанной в угол. Ее основные клиенты - крупные корпорации - постоянно требовали больших и быстрых копировальных аппаратов для удовлетворения потребностей в больших объемах копирования. В то же время Canon и другие японские компании укрепляли свои позиции на рынке малых копировальных аппаратов, который постоянно увеличивался в размерах. Оставаясь с основными клиентами, Xerox вынуждена была игнорировать более крупный и растущий рынок. С другой стороны, ориентация на новый рынок потребовала бы серьезной реконфигурации сильных сторон цепочки создания стоимости. В работе Клейтона Кристенсена, посвященной разрушительным технологиям, этот сценарий характеризуется как дилемма инноватора. В ситуациях, аналогичных той, с которой столкнулась компания Xerox, действующие компании оказываются перед сравнительно сложным выбором. Если продолжать работать со своими основными клиентами, то Xerox может остаться на сужающемся рынке. С другой стороны, смена курса и выход на новый, более крупный рынок потребовали бы рискованных и сложных изменений в сложившейся практике компании. Другими словами, Xerox столкнулась с асимметричными барьерами мобильности. Canon могла атаковать устоявшиеся позиции Xerox на рынке. Но Xerox не мог адекватно ответить на это, атакуя новые рыночные позиции Canon.

Почему компании Xerox было трудно ответить на конкурентную атаку Canon с помощью малых копировальных аппаратов? Дело не в том, что Xerox не понимала или не знала, как делать маленькие копировальные аппараты. Технологии, лежащие в основе больших и малых копировальных аппаратов, не так уж сильно отличаются. Критические различия заключаются в процессах, необходимых для их производства и продажи, т.е. в цепочках создания стоимости. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами потребовала от компании Xerox изменения конфигурации процессов разработки продукции, производства и сборочных линий. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами также потребовала от компании Xerox изменить подход к работе с клиентами со стороны сотрудников отдела продаж, поскольку крупные и малые корпорации требуют разных подходов к продажам. Другими словами, потребовалась реконфигурация сложившихся цепочек создания стоимости. Сделать это не невозможно. Но это трудно.

Сложность заключается в том, что в крупных организациях с течением времени происходит окостенение унаследованных процессов и процедур. Сотрудники проходят специальное обучение и привыкают к сложившимся рабочим процессам, укореняются каналы связи между сотрудниками и клиентами, формируются структуры власти, защищающие сложившиеся технологии и процессы. В результате организации начинают сопротивляться любым изменениям ранее установленных правил, особенно если прошлое принесло им успех. Изменения, которые на бумаге кажутся простыми, на практике оказываются трудновыполнимыми.

Ребекка Хендерсон и Ким Кларк описывают инновации (например, небольшие копировальные аппараты) как архитектурные инновации. Эти инновации не меняют радикально существующие технологии производства продукта; вместо этого они перестраивают взаимосвязь между различными компонентами продукта. Инновации приводят к архитектурным изменениям в продуктах. Малые копировальные аппараты имеют ту же технологию, что и большие, но в них изменен дизайн компонентов и перестроены взаимосвязи. Такие инновации требуют от компаний, занимающих лидирующие позиции, изменения конфигурации цепочки создания стоимости, чтобы ответить аналогичными архитектурными изменениями в своих продуктах. Крупные корпорации, занимающие лидирующие позиции, с трудом справляются с этой задачей. Инновация нарушает их работу.

В большинстве случаев конкурентные атаки не требуют от компаний изменения конфигурации цепочки создания стоимости. Однако если они все же происходят, то вероятным результатом является сбой. Компании Xerox потребовалось несколько лет, чтобы отреагировать и оправиться от натиска малых копировальных аппаратов. Другим компаниям повезло меньше. Такие компании, как Digital Equipment Corporation, бывший лидер в производстве мейнфреймов и миникомпьютеров, так и не смогли оправиться от конкурентного воздействия настольных компьютеров в 1990-х годах. Жесткость цепочки создания стоимости DEC привела к гибели компании.

В цифровом мире аналогичная жесткость проявляется в том случае, если унаследованные фирмы не могут изменить свои бизнес-процессы, чтобы превратить свои сети цепочек создания стоимости в производственные экосистемы. Другими словами, унаследованные фирмы могут с большей вероятностью увидеть параллели в динамике разрушительной конкуренции в производственных экосистемах промышленного и цифрового мира. Однако динамика разрушительной конкуренции в их экосистемах потребления, скорее всего, будет иной и незнакомой.

Экосистемы потребления создают новые виды конкурентных угроз

Атаки со стороны экосистем потребления представляют собой угрозу иного рода. Поскольку концепция экосистем потребления все еще остается новой для многих старых компаний, их руководители могут не заметить появления новых цифровых конкурентов в этом пространстве. Они могут не обратить внимания на то, как эти новые цифровые конкуренты наращивают асимметричные преимущества в экосистемах потребления, которые впоследствии позволяют им совершать атаки на производственные экосистемы унаследованных компаний. Такие атаки могут привести к разрыву или ослаблению связей между компанией и ее клиентами. Они могут одержать верх над конкурентом, обращаясь к его клиентам с более интеллектуальными, многочисленными и персонализированными услугами, использующими своевременные и качественные данные. Они также могут привести к коммодитизации унаследованных от компании предложений за счет переноса ценности с продуктов на услуги, основанные на потреблении.

Компания Kodak, бывшая легенда фотоаппаратостроения, в 2012 году подала заявление о банкротстве и практически полностью вышла из бизнеса фотоаппаратов. Ее гибель можно объяснить появлением новых мощных цифровых конкурентов на базе экосистем потребления, которые контролируют способы просмотра фотографий (на экранах) и обмена ими (через такие приложения, как Instagram). Такие игроки, как Apple, Google и Facebook, доминируют в этом пространстве экосистем потребления. Они создали мощные асимметричные экосистемные барьеры, низведя фотокамеры до уровня компонентов смартфонов. Сегодня Kodak не играет роли