Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони

Чтобы достичь этого на практике, попробуйте придумать несколько историй или сценариев, в которых одни и те же факты объясняются разными причинами или приводят к разным последствиям.

Вспомните пример из первой главы, где директор, основываясь на одном телефонном разговоре, пришел к выводу, что начинается ценовая война. Альтернативное объяснение тех же фактов может звучать так: «Так случилось, что последние два клиента, с которыми пришлось работать конкретному менеджеру, оказались особенно “трудными”, и поэтому он сейчас настроен весьма пессимистично. Проблемы, с которыми он столкнулся, вызваны не нашей ценовой политикой, а его техникой продаж, потому что низкая цена не является и никогда не была нашим главным преимуществом. Не нужно снижать цены, нужно лучше обучать и мотивировать менеджеров».

Альтернативная история не обязательно будет на сто процентов соответствовать действительности, но тоже можно сказать и про первую версию. Важно то, что, выслушав альтернативную историю, руководитель будет искать информацию, подтверждающую другие возможные выводы и оправдывающую другие пути решения, кроме простого «давайте снижать цены». Например, чтобы подтвердить или опровергнуть вторую историю, нужно будет провести анализ положения компании на рынке и сравнить его с конкурентами, а не ограничиваться ценами услуг. Если директор держит в голове только первую историю, дополнительная аналитика ему не нужна. Альтернатива расширяет и углубляет его восприятие ситуации в целом.

В одной частной акционерной компании, где применяется эта техника, менеджеры, которые выходят с инвестиционным предложением, обязаны использовать все те факты, что поддерживают историю потенциального успеха их проекта, для создания альтернативной истории, в которой те же самые факты свидетельствуют о том, что от проекта нужно отказаться. Сделать это на практике непросто, и можно отметить некоторую «искусственность» метода. Однако, как и списки плюсов и минусов, которые мы обсуждали выше, эта техника заставляет осознать неопределенность, присущую любому решению. Признание, что инвестиционные решения являются потенциальным источником несогласия и различного восприятия, создает благоприятную для диалога атмосферу.

Но главное, когда один и тот же человек представляет альтернативные истории, это позволяет обезличить дальнейшие разногласия и возражения. В отличие от адвоката дьявола, который будто бы критикует лично человека, предлагающего проект, в этом случае он сам дает коллегам возможность согласиться с аргументами, поддерживающими тот или иной вариант. В таких условиях начать диалог куда проще.

По интересному стечению обстоятельств эта техника является еще и примером, как можно использовать одно искажение, чтобы компенсировать влияние другого – силу сюжета против склонности к подтверждению. Создавая альтернативные истории, которые не менее убедительны, чем оригинальная, мы успешно «лечим» подобное подобным.

Техника 12: Проводим «виртуальное вскрытие»

Еще одним хорошим вариантом стимулирования диалога в команде, а также способом противостоять смертельной комбинации сверхуверенности и группового мышления, является проведение «виртуального вскрытия». Эту технику придумал Гэри Клайн, специалист по «интуитивным» решениям, с которым мы познакомились в третьей главе. Она предназначена для выявления недостатков плана, которые невозможно обнаружить другими способами. Ее применяют непосредственно перед принятием решения, когда у кого-то могли возникнуть возражения или сомнения, но никто их не высказал. Представив, что в будущем проект провалился, собравшиеся должны провести «вскрытие», то есть выяснить, почему это могло произойти.

Непосредственные детали применения этой техники могут различаться, однако основной принцип прост. Ведущий совещания объявляет: «На дворе такой-то год, и мы признаем, что проект стал настоящей катастрофой. Что могло к этому привести?» После этого участники записывают ряд возможных причин. Результаты можно зачитывать по очереди, но главное, чтобы в процессе участвовали все собравшиеся.

В чем же отличие «виртуального вскрытия» от того, чем и так занимается любая проектная команда перед запуском, – обсуждения рисков и неопределенности, с которыми может столкнуться проект? Есть два небольших, но важных момента. Во-первых, помните о силе ретроспективного искажения? Нам куда легче объяснить уже случившееся (в прошлом), чем представить то, что только должно или может случиться (в будущем). «Вскрытие» заставляет это искажение работать на нас: мы как бы переносимся в будущее и оглядываемся назад – на то, что «уже произошло» в воображаемом прошлом. Клайн использует остроумный оксюморон – «взгляд вперед в прошлое». Во-вторых, когда мы просим собравшихся изложить варианты письменно и при этом ставим условие, что участвовать должны все, мы помогаем сомневающимся и несогласным преодолеть желание промолчать и тем самым боремся с групповым мышлением.

Если сделать все правильно, «виртуальное вскрытие» может обнажить массу важных нюансов. Если практически все собравшиеся обеспокоены по одним и тем же причинам, значит, с этой стороны проблема не была изучена достаточно глубоко. Если выявленные проблемы – всего лишь часть фундаментальной неопределенности, присущей любому рискованному проекту, то все равно полезно заранее определить моменты, которым стоит уделить особое внимание в ходе реализации. Однако главная ценность «виртуального вскрытия» в том, что оно помогает выявить недостатки, которые до этого не обсуждались. Через несколько лет после провального приобретения Snapple директор компании Quacker Уильям Смитбург признал: «Все были так взбудоражены покупкой крутого бренда с собственной историей. Нужно было найти хотя бы пару человек, кто мог аргументированно сказать, почему эта идея может не сработать». «Виртуальное вскрытие» помогло бы – даже обязало – высказаться.

Техника 13: Собираем отдельную команду для принятия решения

Если обсуждение воображаемого провала не кажется вам достаточно радикальным, попробуйте заменить всех участников обсуждения. Традиционно в компаниях и корпорациях группа топ-менеджеров – она может носить официальное название «совета директоров» или любое другое – является командой, принимающей все важные решения. Но лучший способ избежать группового мышления и других политических игр – изменить состав команды.

Высокопоставленный руководитель, который поделился опытом для этой книги, рассказал про свою технику оценки инвестиционных предложений, назвав ее «шесть амиго»[47].

«Мы собираем шесть человек из разных отделов. Они ничего не знают о проекте и всю информацию получают одновременно с нами. Мы просим их задавать любые вопросы и указывать на любые слабые места, которые они видят, исходя из своего опыта и знаний».

И это работает! Получая такое задание, сотрудники компании с удовольствием включаются в «игру». И при этом они куда менее склонны к политическим играм и всем уловкам типа «рука руку моет», которые иногда возникают в устоявшихся группах. Член совета директоров разумно беспокоится, что человек, чей проект он критикуют сегодня, будет критиковать его завтра. Но шестерых амиго это не волнует. Наоборот, каждый из них получил шанс продемонстрировать аналитические способности и понимание бизнес-процессов высокому руководству. Так что этот метод еще и позволяет руководству увидеть потенциал перспективных молодых сотрудников. Но главная его цель – стимулировать диалог путем замены всех его участников.