Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони

Техника 16: Получаем откровенное экспертное мнение

Разнообразию внутри компании, как бы мы его ни стимулировали, есть свои пределы, и если вам нужны другие точки зрения, стоит поискать их за пределами офиса. Первое, что приходит в голову: обратиться к сторонним экспертам. Проблема тут кроется в том, что часто внешнее мнение приносит больше солидарности, чем разнообразия.

Рассмотрим пример приобретения, которое влечет большие сложности с налогообложением. Специалист по налогам, к которому вы обратитесь, естественно, изучит вопрос, выделит риски и рассчитает потенциальные затраты в случае, если события пойдут в соответствии с рискованным сценарием. Задача налогового консультанта – привлечь внимание к рискам, а не оценить их оправданность. А кроме того, как специалисту, ему нужно позаботиться о собственной репутации, чтобы потом никто не мог обвинить его в некомпетентности и в том, что он не предупредил клиента о возможных последствиях сделки. Взаимодействует такой внешний эксперт в основном со штатными финансистами и аналитиками, которые так же подвержены неприятию риска. И когда, пройдя десятки согласований и ревизий, экспертное заключение попадет на стол к руководителю компании, в нем не будет содержаться ничего, кроме согласия с общим мнением финансистов компании.

Один из руководителей, которого я расспрашивал перед написанием книги, поделился интересным способом преодоления подобных ситуаций – он общается с экспертами лично. В этом случае эксперт может говорить откровеннее и обосновать свое мнение. Руководитель как бы говорит: «Я читал ваш отчет и понимаю, что вы обязаны предупредить меня обо всех вариантах. Но моя задача – понять, стоит ли идти на этот риск. Не для протокола, чисто между нами: вы бы сами рискнули в подобной ситуации?»

Конечно, далеко не каждый эксперт согласится открыто и честно ответить на такой вопрос. Но те, кто пытается, вынуждены озвучить мнение, которое часто отличается от того, что они сформулировали в официальном отчете. Они вынуждены оставить роль и точку зрения эксперта, перечисляющего все опасности, и примерить на себя роль руководителя, который идет на просчитанный риск. Искреннее личное мнение эксперта часто отличается от того, что он пишет в отчете. И оно вполне ожидаемо уже не так сильно совпадает с мнением штатных финансистов и аналитиков компании, с которыми эксперт взаимодействовал.

Техника 17: Не раскрываем все карты перед консультантами

Кроме экспертов, которые занимаются узкоспециализированными техническими вопросами, внешние консультанты могут предложить иную точку зрения на весь проект. И они действительно могут стать неоценимым источником разнообразия идей и подходов. (Нужно признать, что, проработав много лет консультантом по стратегическим решениям, я могу быть несколько необъективен в данном суждении.)

Тем не менее так же как и штатные сотрудники или эксперты, внешние консультанты могут способствовать групповому мышлению, а не формированию нового взгляда. Чтобы этого избежать, нужно выбирать независимых консультантов и выстраивать схему их вознаграждения так, чтобы она не влияла на суждения: если людям платят за совершение сделки или внедрение информационной системы, то как можно ожидать беспристрастного мнения о том, оправдана ли сделка, или независимого совета, какую систему выбрать.

В дополнение к этому, казалось бы, очевидному (и тем не менее часто игнорируемому) принципу, есть еще один способ, как получить максимальный эффект от привлечения консультантов: не давайте им полной картины происходящего. Или точнее, формулируйте вопросы таким образом, чтобы не повлиять на рекомендации.

Может быть не совсем понятно, как это сделать, но вот пример одного из руководителей, который привлекал консультантов во время принятия решений по крупным сделкам. Обычно консультантов привлекают для независимой оценки стартапов, которые компания собирается приобрести или в которые планируется инвестировать. Их просили оценить, все ли хорошо со стратегической точки зрения, будет ли легко интегрировать новый бизнес в производственные и организационные цепочки и так далее. Руководитель, о котором я говорю, однако, осознавал, что его собственная уверенность в успехе проекта повлияет на отношение консультантов к сделке, как бы они ни пытались оставаться объективными. Поэтому он не просит консультантов проанализировать конкретную компанию, он ставит задачу описать состояние отрасли в целом, а также стратегические перспективы и возможности, которые в данный момент имеются у его компании. Такой нестандартный подход, конечно, требует больше времени и стоит дороже. И консультантам непривычно работать в таких условиях: вместо того чтобы отвечать на конкретный вопрос, им приходится рассматривать множество различных вариантов. Однако в том случае, если их рекомендации поддерживают изначальную идею директора о том, что ту или иную компанию стоит приобрести, можно быть уверенным, что это их профессиональное мнение, не подверженное влияниям искажений (насколько это возможно). В то же время, когда их рекомендации не совпадают с первоначальным планом, возникает то самое разнообразие идей и точек зрения, которое невозможно переоценить.

Техника 18: Назначаем независимых оппонентов

Альтернативные точки зрения можно получить от людей, которые и так, скорее всего, являются их носителями: независимых оппонентов. В одной крупной фармацевтической компании такую практику сделали неотъемлемым элементом стратегического планирования. Когда руководство компании рассматривает два-три самых важных вопроса или инициативы текущего года, «внешним оппонентам» ставится задача проанализировать и найти недостатки в планах, которые каждое подразделение корпорации представляет по обсуждаемому вопросу.

Ценность данного метода в значительной степени зависит от опыта специалистов, оспаривающих план, а также от разнообразия их мест работы. Врачи, а их считают ключевыми лидерами мнений, могут поделиться мыслями о внедрении новых продуктов в рамках своей специальности или особенностями лечения определенных заболеваний. Вышедшие на пенсию руководители медицинских учреждений – высказаться о неоднозначных организационных инициативах. Руководитель стартапа, в который инвестирует компания, хорошо информирован о состоянии технологий и передовых идеях отрасли. Оппоненты получают компенсацию за свою работу наравне с членами совета директоров, но обычно соглашаются на сотрудничество не из-за денег (а вознаграждение зачастую переводят на благотворительность). Они делают это из научного интереса, поскольку разбираются в обсуждаемом вопросе, а кроме того, получают возможность представить свои выводы и умозаключения руководству международной корпорации, занимающей лидирующие позиции на рынке.

В результате стратегические планы подразделений обычно корректируются и дополняются, чтобы учесть предложения и комментарии оппонентов. Впрочем, по некоторым пунктам руководство может принять решение придерживаться первоначального плана. И тем не менее это дает руководителям возможность услышать несколько различных точек зрения на один и тот же вопрос.

Техника 19: Назначаем команду «красных»

Еще более радикальным подходом к стимулированию разнообразия может быть объявление его обязательным. Вместо поиска второго мнения и сравнения его с собственным – совпадет или нет – можно назначить отдельную команду и поручить ей подготовить альтернативную оценку. Если назвать менеджеров, предлагающих проект, командой «синих», то нужно организовать команду «красных», которая будет выступать против.