Поколение надежды - Дмитрий Ким

Мы начали. Я ходил с Олегом по оперативкам, вместе с ним наводил чистоту и порядок в цеху. Присутствовал на собраниях, которые он проводил. После них давал ему обратную связь — что можно улучшить. Вместе отрабатывали проблемы с «экранов проблем».

Я видел, как ему тяжело. Ещё и заказчики вместе с руководителями других подразделений периодически мне жаловались, что он не справляется. Я жёстко пресекал эти речи. Говорил, что буду бороться за то, чтобы у него все получилось.

Я выделил две первостепенные зоны развития у Олега — навыки публичных выступлений и обогащение речевого аппарата: нужно ему стать более красноречивым, это повысит эффективность коммуникации на всех уровнях.

Он поделился со мной, что не читал книг со времён института — серьёзный пробел в личном развитии. И мы с руководителем учебного центра решили помочь ему это исправить, заодно подтянуть любовь к чтению у всех своих коллег.

Так появились тематические недели чтения. Когда каждый руководитель должен был прочитать книгу, а затем на «жёлтом квадрате» поделиться со всеми её содержанием и личными выводами.

За каждым топом был закреплён день недели. В урочный час руководитель выходил сам или с подчинёнными и рассказывал. Таким образом мы развивали навыки публичных выступлений. Олег всегда открывал неделю чтения. Он выходил, смущался, начинал говорить, сбивался. Я всегда был рядом и подсказывал, направляя его историю. Дело двигалось туго. Он признался, что не идут у него нон-фикшен книги типа «Дао Toyota» или «Пятая дисциплина». Мы сидели с Еленой, руководителем учебного центра, вечерами и думали, что делать. Как помочь парню? Тут Лену осенило: не даётся бизнес-литература, значит, будет читать художественную! И принесла для него из дома книгу «Между небом и землёй» Марка Леви.

Супруга Олега потом рассказывала, как он неделю мучил эту книгу. За завтраком, за ужином, в туалете вгрызался в текст, который ему никак не давался. Но терпение и труд всё перетрут. Когда оставалось два дня до выступления, Олег как-то резко втянулся. И книга зашла залпом.

Наступило утро понедельника, народ быстро заполнял холл третьего этажа РМК, где у нас проходили «жёлтые квадраты».

8:00, моё традиционное приветствие, после которого я приглашаю на передовую Олега.

Он вышел, смутился и покраснел. Начал говорить, запнулся, ещё реплика, снова пауза. Я, как всегда стоя чуть позади, по привычке хотел что-то сказать, чтобы поддержать. Но осёкся — я не читал эту книгу! Соответственно, помочь ничем не могу. Возникла напряжённая пауза. Что делать? Мысли в моей голове заметались. И тут Олег снова начал говорить, сначала тихо и медленно, затем быстрей и громче. И в какой-то момент он как будто рушит барьер, мешавший ему всё это время. Яркая речь, непрерывно всплывающие картинки истории большой любви словно заполнили образами пространство вокруг. Я обалдел. Слушал его рассказ, и по телу побежали мурашки.

Когда он закончил, мне захотелось прыгать от радости и всех обнимать. Но я сдержался. Директору не положено прыгать и всех обнимать, а жаль. Дальше дела у Олега быстро пошли в гору. Мы ещё много проблем вместе решили, каждый раз осваивая какой-нибудь новый инструмент.

Сейчас он второй человек в той же компании, крутой руководитель и лидер. Он стал таким, пройдя все карьерные этапы внутри одной организации. И это идеальный пример для любого собственника или генерального директора, задумавшегося над тем, где взять хороших управленцев. Правильный ответ — растить самим.

Вспомните своё состояние, когда, проснувшись утром, вы точно знаете, что надо делать. За завтраком или во время пробежки вы обдумываете предстоящий день. Чувствуете, как даже от воспоминаний начинает бурлить кровь и организм наполняется энергией. В 2012 году в Апатитах я просыпался с таким настроением первые полгода.

Оперативка возле «экрана решения проблем» или «жёлтый квадрат», на котором коллеги из механического цеха расскажут об эффектах от внедрения TWI. Подведение итогов спартакиады или поездка на Восточный рудник для разбора конфликта в бригаде. Встреча с командой «Райтстеп», помогающей нам внедрять систему управления производством, или отработка новой технологии ремонта насосов. И так каждый день. Десятки больших и малых проектов, в которых я как генеральный директор ежедневно принимал участие, оказывая посильную помощь. Полгода я каждый день чувствовал, как отдаю энергию и она возвращается в виде увеличения производительности, роста качества и зарплат рабочих, улучшения условий труда.

Но через полгода ощутил, что изменения потеряли динамику: мы топчемся на месте; на «экранах решения проблем» больше не пишут сообщения («Всё и так решается, без вашего вмешательства»). В спорте стали выигрывать всё что можно. Взяли самый престижный «Кубок Победы» по мини-футболу. У рабочих столовые с плазмами и вайфаем. В душевых финские сауны. Оборудовали тренажёрный зал. Наименее обеспеченные сотрудники — уборщицы, одинокие мамы и другие — ездят по бесплатным путёвкам на моря. Прибыль растёт и производительность тоже. «Жёлтые квадраты» при этом превратились в скучную, предсказуемую рутину. Стало нарастать ощущение: что-то не то происходит.

Если на первых порах я каждый день мог видеть своими глазами значительные изменения, то сейчас как будто не мог нащупать точки воздействия. Не знал, куда давить, чтобы прогресс не останавливался.

Гасла энергия. Нужно было срочно искать выход.

Хорошо, когда знаешь, где искать и каких знаний не хватает. Но что делать, если в привычном инфополе не находишь вдохновляющих идей?

Я стал звонить людям, которых давно знал и уважал. Одному, другому, третьему — делился откровенно переживаниями. Кто-то давал советы. Кто-то предлагал не париться. Тренеры, приезжавшие к нам на проекты, вообще хвалили, говорили, что я крутой и зря переживаю.

Наконец я позвонил в альма-матер, директору нашей программы Executive MBA Вячеславу Болтрукевичу. Рассказал ему о своих «тараканах». Слава послушал и сразу выдал: «Тебе нужен наставник». «О как! Это мысль, — сказал я, ещё не понимая, о чём это он. — Давай ты будешь наставником?» Слава от меня благоразумно открестился, но посоветовал не откладывать и начать поиск прямо сейчас.

«Наставник, наставник… кто это? — пытался я осмыслить задачу. — Зачем он мне нужен? Как он меня будет учить? Чему?!»

В 2004 году я решил одну из самых сложных задач в своей жизни — бросил курить. И с тех пор вывел для себя такую формулу решения нетривиальных проблем: если задумал сделать что-то экстраординарное, нужно убедить себя в серьёзности намерений. Необходимо начать непрерывно думать об этом: «Бросить курить, бросить курить, бросить курить, найти наставника, найти наставника, найти наставника». Такие мантры помогают достичь правильного состояния, из которого как бы само собой рождается нужное действие. В случае с курением я при уважаемых мною людях ни с того ни с сего затушил сигарету в пепельнице и громко заявил: «Последняя!» Много раз потом в минуты слабости жалел о сказанном, но отыграть назад уже не мог — дал слово, держи.