Поколение надежды - Дмитрий Ким

Итак, поиск наставника. Я стал внимательней смотреть по сторонам, читать все рассылки и спам в том числе, обращать внимание на информацию, мимо которой раньше проходил. Везде искал хотя бы намёк на ответ: где искать? Кто это должен быть? Чему он должен меня научить?

И тут на глаза мне попала рассылка ЦНТИ «Прогресс»: в Санкт-Петербург приезжает с однодневным семинаром президент «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн» Тосио Хорикири. Тема семинара: «Опыт внедрения японской системы бережливого производства (Total — TPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании „Тойота“». Первая мысль — чему новому он может меня научить? На тот момент я шесть лет был погружён в тему бережливого производства, перечитал все основные книги. Поработал со многими российскими тренерами. Побывал на разных предприятиях, внедрявших систему. Был активистом этой темы, выступал на форумах, писал статьи. И на тот момент, как мне казалось, стопор в развитии производственной системы на моём предприятии был не в недостаточном знании бережливого производства, а в чём-то другом. «Наверное, мне не хватает общеуправленческих навыков, раз я не знаю, как мне довести производственные процессы до совершенства», — рассуждал я.

Мозг не мог рационально обосновать необходимость посещения семинара, только чуйка пульсировала где-то внутри: «Езжай, езжай, езжай». И я поехал.

Семинар произвёл на меня странное впечатление. Если бы я попал на него лет пять назад, когда только начал внедрять бережливое производство и прочитал первую пару книг, я бы решил, что это муть какая-то, ничего бы не понял. Скучно, нудно, нехаризматично. Я наблюдал, как многие коллеги на занятиях откровенно скучали. Вспоминал харизму американского эксперта по бережливому производству Майкла Вейдера, который приводил в неистовство аудиторию Лин-форума в Чебоксарах в 2008 году. После его зажигательных выступлений хотелось буквально бежать на производство чтобы немедленно устранить все видимые и невидимые потери. Вспоминал классных российских тренеров, которые, мастерски владея игропрактиками, обучали меня и моих сотрудников инструментам бережливого производства — 5S, SMED, канбан, дзидока, пока-йоке, хейдзунка и т. д.

Чем дольше я слушал Тосио Хорикири, тем отчётливей осознавал: чтобы его понять, я должен был пройти тот путь, который прошёл.

Он говорил известные мне вещи, приводил термины, с которыми я хорошо знаком. Но — другие интонации, другие акценты, никаких улю-лю типа «Внедрим „Тойоту“ за год!». Спокойно, методично, шаг за шагом он раскрывал суть системы.

К концу семинара я отчётливо понимал: то, что я делал до сегодняшнего дня, к идее производственной системы «Тойоты» не имеет отношения. Был ли весь предыдущий опыт напрасным? Конечно нет. Без него я не понял бы, каким должен быть следующий шаг.

После семинара мы пообщались с Тосио, обменялись контактами, и уже через неделю к нам в Апатиты прилетел вице-президент «Тойота Инжиниринг» Кейсуке Одзава. Он провёл трёхдневный аудит состояния нашей производственной системы по методике GBM, которую «Тойота» применяет для оценки своих поставщиков. Из пяти возможных баллов, где 1 — это минимально возможная оценка, 5 — недостижимый идеал, мы получили 1,2 балла. Это означало, что пульс прощупывается, но нестабилен. Оценка в 3 балла показывает, что компания по уровню развития людей и процессов способна конкурировать на мировом рынке.

По результатам аудита мы на три года заключили договор, согласно которому должны были прокачать бизнес-систему ООО «АЭМС» до трёх баллов по GBM. И мы начали.

Руководство «Тойота Инжиниринг» выбрало мне наставника — им стал бывший главный инженер завода «Мотомачи» («Тойота», Япония) — Кай Куичи. Он приезжал к нам раз в месяц на неделю, делал обход предприятия, затем обучал группу из четырнадцати бойцов теории и организовывал практические проекты. С его появлением вопрос «Что делать дальше?» отпал. Снова появился драйв и наполненность, а горизонт, за которым я не знал, что делать, ушёл так далеко, что перестал меня беспокоить. Через полгода оценка достигла 2,8 балла.

До 32 лет я не учился в классическом понимании этого слова: не учился в вузе, не посещал тренинги и семинары. Мне почему-то казалось, что тренинги — удел лузеров. До всего нужно доходить самому, считал я. Изучать литературу, спрашивать у специалистов, делать своими руками и учиться на ошибках. Чему меня могут научить тренеры-теоретики или преподаватели вузов?

Когда в 2002 году я начал карьерные шаги в России, мои убеждения в бесполезности теоретического образования и тренингов только усилились. Я смотрел на безучастные лица коллег на заводе «Конорд», когда консультанты рассказывали про чудесные MRP- и ERP-системы. Слушал храп начальников цехов в далёком сибирском городке во время лекции об управлении рисками от доктора экономических наук консультанта «ПрайсвотерхаусКуперс». И про себя думал: «Какое отношение к реальному производству имеют их новомодные штучки?»

Хотя ещё до Сибири последний гвоздь в крышку гроба моего образования чуть не вбил начальник производственно-диспетчерского отдела (ПДО) ОАО «Ростсельмаш». На второй неделе своего назначения исполнительным директором на завод «Конорд» я был отправлен в ОАО «Ростсельмаш» на стажировку (у заводов одни акционеры). «Ростсельмаш» уже в 2006 году делал конкурентоспособные комбайны и на фоне общего упадка сельхозмашиностроения был прибыльным и сравнительно эффективным предприятием. Там было что посмотреть.

Одним из заданий на период недельной стажировки было изучить ERP-систему завода, которая уже третий год там строилась на базе SAP R/3. Топ-менеджеры мне бегло показывали интерфейсы программы, говорили, насколько эта штука крута и как они довольны ею. Сомнения закрались, когда один из начальников в ответ на мою просьбу сформировать в программе так называемую дефицитку, нажав на кнопку, предложил прийти за результатом завтра, когда отчёт уже будет не актуален: «Система быстрей не может».

Последним специалистом, с которым мне предстояло встретиться согласно плану стажировки, был начальник ПДО. Это руководитель, который отвечает за всю внутрипроизводственную логистику: за своевременное перемещение деталей и сборочных единиц от одного передела к другому, за вывоз со складов на рабочие места покупных деталей, за сдачу готовой продукции на склад. Разговор начался с моих дифирамбов (хвали всё, что тебе непонятно). Я говорил, как восхищён их продвинутостью и вообще программой SAP R/3, тем, что наконец увидел, как должна выглядеть система управления производством. Закончив сыпать умными словами, значение которых я только что узнал, попросил его показать, как с помощью Великой Программы он управляется с таким сложным хозяйством.

Мудрый дядька смотрел на меня изучающим взглядом несколько секунд. Затем достал из-под стола несколько листов ватмана. Развернул их и, показывая от руки нарисованную сетку, стал объяснять значение вертикальной, горизонтальной осей и каждого квадрата на их пересечении. После демонстрации того, как на самом деле диспетчируется производство, он достал пачку листов А4. «А вот это графики из SAP — показываем высоким комиссиям. Сможешь в них что-нибудь понять?», — усмехнулся специалист. «Во-о-от! Вот она, соль жизни!» — радовался я очередному подтверждению правильности моей позиции относительно всех этих инноваций, тренингов и прочей ереси.