Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса - Джефф Хау

Если оперировать «правилом 1:10:89», то в предыдущей главе говорилось о том, что делает 1 %. В этой же мы будем рассматривать роль не менее важной составляющей – 10 %. Не каждый может сделать рисунок на футболку, который был бы одновременно забавным, приятным для глаз и соответствовал последним веяниям этой субкультуры. И не каждый обладает музыкальным слухом. Но не нужно быть талантливым художником или прирожденной певицей, чтобы разглядеть эти таланты в других. Вот почему сообщество Threadless насчитывает сотни тысяч, а не десятки тысяч. Ясно, что интерес к «Американскому идолу» выходит далеко за пределы круга конкурсантов. Для обеспечения достаточного количества исполнителей требуется некая критическая масса – это дает гарантию, что тогда среди них сыщется определенная доля талантов. Однако не менее важно создать и критическую массу другого рода: активное сообщество голосующих, которые будут энергично «копать», чтобы отыскать несколько «алмазов».

Есть еще одно преимущество наличия 10 % активистов. Каждую неделю Threadless получает сотни предложений, из которых лишь малая доля пойдет в производство и майки с этими рисунками поступят в продажу. С момента своего основания в 2000 г. компании Threadless удалось преуспеть на одном из самых рискованных рынков, где преобладают вкусы молодежи – демографической группы населения, известной склонностью к постоянным переменам. Казалось бы, товары Threadless должны пользоваться переменным успехом, подчиняясь степенным законам распределения, характерным, например, для музыкальной индустрии, в которой горстка хитов оправдывает тысячи неудач. Тем не менее компания Threadless никогда не терпела фиаско – каждая из выпущенных ею футболок неизменно продавалась.

Чем это объяснить? Threadless понимает, что голосование составляет удовольствие для участников, и, давая возможность своим клиентам определять ассортимент, оказывает существенную услугу тому сообществу, которое, собственно, его и создает. Как подчеркнули профессора Фрэнк Пиллер из Школы менеджмента им. А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте и Сусуму Огава из Университета Кобе в своей статье72, опубликованной в 2006 г., компания Threadless поступает мудро, предлагая своему сообществу не просто поучаствовать в производственном процессе. «Фактически ее стратегия превращает исследование рынка в быстрые продажи, – пишут они. – Все товары Threadless, сначала проходят проверку и получают одобрение у большинства пользователей и только потом делаются более крупные вложения в новый продукт»73. Пользователи получают возможность оценить рисунки на футболках по пятибалльной шкале, а также поставить птичку против надписи «Я бы купил это!» рядом со шкалой. Пиллер и Огава называют эту стратегию «коллективным обязательством клиентов». Предоставление голоса клиентам дает двойную выгоду: они рады участию в процессе, а вы, со своей стороны, получаете представление о том, сколько изделий следует выпустить. Изящество модели Threadless, предусматривающей, чтобы пользователи и предоставляли эскизы футболок, и голосованием выбирали победителей, заключается в том, что компания не только получает виртуальных добровольцев для создания своих рисунков, но и одновременно узнает спрос на каждое производимое изделие. Неудивительно, что при таком подходе практически каждая футболка находит своего покупателя.

Во многом – это естественный эволюционный шаг. Если клиент всегда прав, то почему бы не предоставить ему средства для выражения своих предпочтений? А теперь мы наделены технологией, с помощью которой можем намного быстрее и точнее определить желания клиентов. Вполне понятно, в чем кроется преимущество производителя, розничного торговца или поставщика услуг: чем эффективнее вы учитываете потребительский спрос, тем лучше обеспечите предложение. Механизмы «народного голосования» как рыночного исследования можно проиллюстрировать на примере стероидов. Зачем платить немалые деньги и проводить трудоемкие исследования на, по большому счету, неоднозначных фокус-группах, когда более широкая по охвату аудитория ваших клиентов с удовольствием сообщит по Интернету о своих предпочтениях, причем с куда большей точностью?

С этой точки зрения самый блестящий маневр Саймона Фуллера при создании «Американского идола» нельзя рассматривать как просто введение института голосования аудитории. От каждого участника конкурса требовалось подписать контракт, предусматривавший, что их интересы будет представлять управляющая компания Фуллера, 19 Entertainment. Известный своей жесткостью судья телешоу Саймон Ковелл работает в студии звукозаписи Sony BMG, которая также подписывает с участниками контракты на запись. Победитель каждого сезона получает в награду «джекпот» в виде контракта на $1 млн, но настоящими победителями являются Sony BMG и 19 Entertainment. Первый сингл участницы «Американского идола» Келли Кларксон A Moment Like This совершил самый большой прыжок в истории журнала Billboard, когда в американских хит-парадах за одну неделю с 52-го места переместился на первое, побив рекорд, установленный легендарной группой The Beatles.

Следующие победители оказались не менее успешными, и, по оценке Ковелла, студия Sony BMG продала примерно 100 млн альбомов только одних участников шоу «Американский идол». У Кларксон и другой участницы «Идола» Кэрри Андервуд продано 20 млн альбомов. В интервью, которое прозвучало в новостной программе 60 Minutes в марте 2007-го, С. Ковелл заявил, что его «единственным интересом в участии в “Идоле” было получить средство для выпуска записей». Весьма хитроумная стратегия. Дело не только в том, что само шоу выступает в роли рекламного канала с доступом к одной из самых крупных, отличающихся постоянством аудиторий в истории телевидения. Но и в том, что голосование обеспечивает Ковеллу, Фуллеру и другим музыкальным дельцам из 19 Entertainment и Sony BMG точнейший критерий потребительского спроса на певческие таланты. В свете вышесказанного «Американский идол» не телешоу, а крупнейшая фокус-группа в истории. Потребление – это логическое завершение процесса краудсорсинга, а голосующие – это покупатели, которые пока еще не раскрыли свои кошельки.

Такая привлекательная, и в то же время несколько отталкивающая, логика не чужда и другим областям корпоративной Америки. Активно пробует различные виды краудсорсинга Frito-Lay. Компания задействовала ресурсы «толпы» для предложения названий продуктам с новыми вкусовыми добавками, а также выбора ассортимента для перспективного производства. В 2006 г. Frito-Lay провела конкурс на лучшую телевизионную рекламу для своего бренда Doritos. Затем обратилась к посетителям сайта с просьбой выбрать фаворита из пяти клипов, отобранных компанией. Самый популярный ролик, в котором мышь размером с человека продирается сквозь стену, чтобы ухватить несколько чипсов Doritos, был показан в финале Супербоула в 2007 г. Компания выпустила на телеэкраны видеоклип двадцатидвухлетней Кины Граннис, которая – как вы уже догадались – большинством голосов получила первое место. Сейчас, когда эта книга готовится к печати, на YouTube проходит не менее 17 конкурсов рекламы на все, что угодно, начиная от бритвы Schick до – как бы вы думали? – компьютерной программы TurboTax.

У этих тактических приемов до боли знакомая формула: попросить «толпу» загрузить ролик, свидетельствующий о любви к продукту, предложив автору лучшего из них главный приз в размере нескольких тысяч долларов и, конечно, 15 минут славы. Затем предложить всем остальным проголосовать за победителя. В конкурсе, проходящем в то время, когда я пишу эти строки, Schick убеждает, как важен для компании процесс голосования для организации рекламы в целом: «Не хотите загружать видео или вам интересно только просматривать предложения? Тогда помогите нам выбрать кандидатов для показа во время финала Супербоула и оцените их экспериментальную креативность. Лучшие ролики будут кандидатами на победу!» Решающее слово в вопросе о том, что же показывать рекламных паузах на телевидении, обычно принадлежит спонсору.