Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Базовое определение конкурентного преимущества довольно простое. Если компания способна либо производить продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов, либо предоставлять более значимую ценность, чем конкуренты, либо и то и другое одновременно – значит, вы обладаете конкурентным преимуществом. Сложности начинаются, когда понимаешь, что затраты варьируются в зависимости от продуктов и способа их применения, а покупатели отличаются по месту дислокации, уровню осведомленности, вкусам и целому ряду других характеристик. Следовательно, большинство преимуществ можно использовать только до определенного предела. Например, сеть супермаркетов Whole Foods имеет преимущество перед супермаркетами Albertsons лишь в определенных продуктовых категориях и исключительно среди покупателей с хорошими доходами, которые высоко ценят органические и натуральные пищевые продукты.

Дать определение «устойчивости» еще сложнее. Преимущество может быть устойчивым только при одном условии: если ваши конкуренты не могут его воспроизвести. Скажем еще точнее: если они не могут продублировать ресурсы, лежащие в его основе. Для этого необходимо обладать тем, что я называю «изолирующим механизмом» – своего рода патентом, дарующим его обладателю юридически закрепленное за ним право монополизировать использование той или иной технологии на определенное время2. К наиболее сложным формам изолирующих механизмов я отношу репутацию компании, коммерческие и социальные взаимосвязи, сетевые эффекты[16], мощный эффект масштаба, неявные знания и навыки, накапливаемые ею благодаря большому опыту.

Например, бизнес по выпуску iPhone компанией Apple надежно защищен брендами Apple и iPhone, отличной репутацией корпорации, дополнительными услугами iTunes и сетевыми эффектами, действующими в его потребительской группе, что в первую очередь касается iPhone-приложений. Каждый из этих продуктов был тщательно разработан руководителями Apple и введен в действие в рамках программы по созданию устойчивого конкурентного преимущества. Эти ресурсы относятся к дефицитным; конкурентам крайне трудно, а то и невозможно создать сопоставимые продукты при разумных затратах.

В рекламных призывах и торговых презентациях, обещающих, что та или иная конкретная ИТ-система, продукт или обучающая программа обеспечат вам конкурентное преимущество, данный термин употребляется абсолютно неправомерно, ибо «преимущество», которое может приобрести любой желающий, по сути, оксюморон.

Главу частной компании Roll International Стюарта Резника и его жену Линду можно назвать серийными предпринимателями. Мало того что они основали несколько успешных компаний, они еще активно выделяют деньги на поддержку медицинских исследований, образовательных программ и искусства. Умение разрабатывать успешные стратегии, причем не один, а множество раз, – чрезвычайно редкий навык. Очевидно, что профессионализм этих людей касается не какой-то одной отрасли – они сумели добиться успеха в таких разных областях, как услуги охранной сигнализации, доставка цветов, агробизнес, торговля предметами коллекционирования и продажа бутилированной воды.

По пути в штаб-квартиру Roll в западном Лос-Анджелесе я перебирал в уме, что мне известно о Резниках. Отец Стюарта владел баром в Нью-Джерси, первым же бизнесом юного предпринимателя стали услуги по уборке, а единственным инструментом – щетка-скребок, принадлежавшая его другу. Дело оказалось настолько прибыльным, что на нем парень заработал на учебу в школе бизнеса при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Стюарт продал компанию в 1969 году почти за два с половиной миллиона долларов и вложил все деньги в бизнес, специализирующийся на услугах охранной сигнализации. Линда начинала свой путь с рекламного агентства, а когда Стюарт продал компанию по сигнализации, они совместно задумались над приобретением компании Teleflora, что и сделали в 1979 году.

Для своего нового детища Стюарт с Линдой разработали концепцию доставки цветов в подарочном оформлении – подход, позволивший им резко повысить как свою прибыль, так и доход работавших с ними флористов. Компанию по выпуску коллекционных монет Franklin Mint Резники выкупили в 1985 году. Под мудрым руководством Линды бизнес со временем значительно расширился: супруги дополнительно начали торговать сувенирами из индустрии поп-культуры, коллекционными моделями игрушечных автомобилей и множеством других интересных предметов. (Franklin Mint Резники продали в 2006 году.)

Еще в 1980-х супруги начали активно инвестировать в агробизнес: в цитрусовые, фисташковые, миндальные сады и гранатовые деревья. Со временем эти начинания стали их самым большим источником прибыли. Сегодня Roll является крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и крупнейшим поставщиком орехов в мире. В 2000-х компания начала продавать чистый гранатовый сок и другие содержащие его продукты под брендом POM Wonderful. Затем выкупила Fiji Water, которая специализировалась на торговле бутилированной водой из природных источников города Сува на островах Фиджи. Потом семья приобрела компанию Suterra из Орегоны, выпускающую феромоны; эти вещества влияют на поведение насекомых в период спаривания и помогают защищать сельскохозяйственные культуры от вредителей без применения ядовитых инсектицидов. Сегодня Roll International входит в число двухсот крупнейших частных компаний США.

Штаб-квартира Roll International – истинный оазис живописи и скульптуры в обычном офисном районе западного Лос-Анджелеса. При личном знакомстве Стюарт оказался уверенным в себе человеком с непринужденными манерами и приятным негромким голосом. О деталях разных направлений бизнеса Roll он говорил просто и ясно, что было весьма необычно для главы компании такого размера и уровня сложности.

Стюарт сказал, что, когда они приобрели Teleflora, бизнес конкурировал на рынке исключительно по ценовому принципу. «Мы изменили его на модель обслуживания», – сообщил он, объясняя, как Teleflora удалось стать тем, чем она стала. Сегодня эта компания предлагает флористам крупнейшую партнерскую сеть, информационную интернет-систему, сувенирные товары для оформления букетов, услуги веб-хостинга, обслуживание кредитных карт, а также технологии для проведения платежей в месте совершения покупки. Стюарт пояснил: «В наши дни конкуренция на этом рынке сильнее, чем прежде, но Teleflora работает намного успешнее, чем когда мы ее выкупили. Тогда она составляла лишь десятую часть международной сети флористов Florists Transcontinental Delivery, а сегодня выросла в два раза».

Я спросил собеседника, не существует ли какого-то общего ценного урока, который можно было бы извлечь из успеха таких разных направлений бизнеса, как Teleflora и Fiji Water. Стюарт развел руками и склонил голову, говоря этим жестом: «Да разве это объяснишь?» Но после короткой паузы все-таки ответил: «Когда предоставляешь покупателю бóльшую ценность, твой продукт перестает быть простым предметом потребления. Традиционный рынок бутилированной воды перенасыщен, но Линда увидела в нашей воде нечто особенное: она добывается из глубоких водоносных слоев на острове Фиджи и на протяжении нескольких сотен лет подвергалась естественной фильтрации. Эта вода текла еще до наступления индустриальной эпохи, до того, как началось загрязнение окружающей среды, до того, как люди стали активно использовать разные химикаты. Это уникальное предложение, конкурентное преимущество, которым не воспользовались предыдущие владельцы компании».