Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Для Стюарта Резника – а теперь и для меня – конкурентное преимущество интересно лишь в том случае, если в потенциале можно повысить его стоимость.

Если вам нужен пример ключевого конкурентного преимущества, стоимость которого в настоящее время совсем не растет, посмотрите на eBay. Очевидно, что в бизнесе глобальных онлайн-аукционов eBay обладает несомненным конкурентным преимуществом. eBay сама изобрела этот бизнес и сегодня по-прежнему занимает доминирующую позицию на глобальном рынке. Если говорить точнее, конкурентное преимущество компании обусловлено ее непревзойденной способностью предлагать самые дешевые и при этом наиболее эффективные решения практически каждому человеку, который хочет что-либо купить или продать в сети. Обширная пользовательская база, простые в применении компьютерные программы, удобная платежная система PayPal и эффективные методы рейтинга продавцов – все это гарантировало eBay огромное преимущество перед всеми конкурирующими с ней платформами. На протяжении целого ряда лет eBay работала на редкость прибыльно. По состоянию на декабрь 2009 года компания отчиталась о потоке денежной наличности на сумму 2,9 миллиарда долларов; о чистой прибыли в 26 % и доходности активов после уплаты налогов в 13 %. Очень неплохие показатели. Однако, несмотря на явное конкурентное преимущество, на протяжении более семи лет рыночная стоимость компании либо оставалась на одном уровне, либо снижалась. Нет никакого сомнения, что eBay предлагает услугу, стоимость предоставления которой несравненно ниже ее стоимости с точки зрения клиентов, и делает это она настолько виртуозно, что другие не могут, просто пожелав этого, скопировать ее основной бизнес. И все-таки нового богатства для своих владельцев компания не создает.

Как в случае с пресловутой серебряной машиной, стоимость eBay на протяжении долгого времени статична, а это означает, что ее конкурентное преимущество тоже статично. И все же оно намного «интереснее», чем у серебряной машины. Изменить преимущество последней невозможно (по определению), а способов изменить услуги eBay, ее эффективность, подход к распределению и использованию ресурсов и навыков в перспективе существует бесчисленное множество. Следовательно, преимущество eBay потенциально интересно. И оно может стать еще привлекательнее, когда кому-нибудь в компании достанет проницательности найти пока еще не задействованные способы его повышения – и так на сейчас солидного.

Многие эксперты в области стратегий ставят знак равенства между конкурентным преимуществом и высокой прибыльностью. Но, как показывает пример eBay (и нашей вымышленной серебряной машины), это совсем не обязательно. Мир бизнес-стратегий всегда делал, делает и будет делать огромную ставку на «конкурентное преимущество», но никто не может ожидать, что начнет зарабатывать хорошие деньги и богатеть просто благодаря тому, что обладает им, покупает либо продает его. Истина в другом: связь между конкурентным преимуществом и богатством носит динамический характер. Иными словами, богатство увеличивается тогда, когда увеличивается конкурентное преимущество или когда повышается спрос на ресурсы, лежащие в его основе. В частности, для роста стоимости (ценности) имеющихся у вас преимуществ необходима стратегия, обеспечивающая прогресс как минимум на одном из следующих фронтов:

• углубление преимущества;

• расширение преимущества;

• повышение спроса на продукты, обеспечивающие преимущество;

• укрепление изолирующих механизмов, мешающих конкурентам имитировать ваше преимущество.

Начнем с определения преимущества с точки зрения избыточного дохода, то есть собственно прибыли; иными словами, рассмотрим разрыв между воспринимаемой покупателем ценой на продукты и затратами на их выпуск и продажу. Углубление преимущества означает увеличение разрыва либо путем повышения стоимости продукта в восприятии покупателей, либо путем снижения затрат, либо обоими способами одновременно[18].

Было бы глупо пытаться даже вкратце перечислить огромное множество подходов, используемых для улучшения соотношения этих двух показателей. Гораздо полезнее рассказать о двух основных причинах, по которым этот процесс не дает нужных результатов.

Во-первых, одни руководители нередко полагают, что улучшения в данном направлении развиваются естественным путем; другие считают, что их можно достичь исключительно посредством прессинга или материальных стимулов. Как отмечал Фрэнк Гилберт в далеком 1909 году, каменщики укладывали камень на протяжении тысячелетий практически без какой-либо модернизации инструментария и рабочих методик5. Тщательно изучив данный процесс, Гилберт сумел больше чем в два раза повысить производительность труда рабочих, не увеличивая их нагрузки. Подняв поддоны с кирпичами и емкости с раствором на уровень груди каменщиков, ученый добился резкого сокращения числа отдельных движений за один день. Благодаря простейшим подъемникам квалифицированным каменщикам не приходилось больше тратить время на то, чтобы подносить кирпичи к месту работы. Добиваясь нужной консистенции раствора, они укладывали кирпичи одним движением руки, им теперь не нужно было по несколько минут обрабатывать и подправлять каждый положенный камень мастерком. Урок, преподанный Гилбертом, актуален и сегодня: одних лишь стимулов для повышения производительности недостаточно. Необходимо пересмотреть каждый аспект производственного процесса, а самое главное – отказаться от привычной и удобной мысли, будто каждый специалист и так знает, что и как делать. Сегодня такой подход к информационным потокам и бизнес-процессам иногда называют реинжинирингом, или преобразованием бизнес-процессов. Впрочем, как его ни назови, основополагающий принцип состоит в следующем: улучшения – это результат тщательного пересмотра мельчайших деталей выполнения работы, а не только усиления контроля над затратами или материальных стимулов для сотрудников.

Точно такие же проблемы, как при совершенствовании рабочих процессов, имеют место и при улучшении качества продукта, только наблюдать за покупателями намного труднее, чем изучать и анализировать внутренние системы. Компании, которые добиваются значительных успехов в деле создания и усовершенствования продуктов, тщательно изучают настрой, решения и отношение своих покупателей. Наиболее продвинутые вырабатывают особое чувство сопереживания им, то есть ставят себя на место клиентов и таким образом предвидят их проблемы еще до возникновения таковых.

Вторая причина, по которой компаниям не удается улучшить соотношение стоимости и затрат, возникает в случаях, когда изолирующие механизмы, призванные защищать наиболее важные методы от посягательства конкурентов, оказываются недостаточно надежными. В таких ситуациях компании, рассуждая вполне рационально, стараются въехать в рай на чужом горбу, воспользовавшись улучшениями своих соперников. Поэтому, чтобы инвестиции в усовершествования принесли реальную пользу, улучшения должны быть либо надежно защищены, либо максимально включены в бизнес, достаточно специфический, чтобы ваши приемы могли перенять конкуренты.