Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Существует только одна-единственная ситуация, при которой вышестоящий начальник может в отсутствие руководителя обсуждать ситуацию в его подразделении и принимать решения, оказывающие влияние на его работу данного подразделения. Это ситуация, когда в указанном подразделении больше нет начальника. Мало ли найдется причин: уволился, переведен на другую работу, попал в больницу. Старого уже нет, а нового пока не нашли и не назначили, поэтому вышестоящий начальник вынужденно принял его обязанности на себя и исполняет его работу.

Таким образом, обсуждая работу подразделения в отсутствие его руководителя, вышестоящий начальник этим своим действием фактически передает всем окружающим неформальное сообщение: «В этом подразделении больше руководителя нет. Он формально еще числится, но на самом деле его уже здесь нет! Поэтому я исполняю его обязанности».

Конечно, это наносит очень существенный ущерб репутации отсутствующего руководителя и немедленно вызывает сплетни на тему его дальнейшей судьбы: временная опала или увольнение, возможные причины опалы и т. п.

Но это не главное. Главное то, что всегда найдется «доброжелатель», который не только это сообщение уловит, но и донесет его до сведения отсутствующего руководителя. Немедленно. Вы еще совещание не успеете закончить, а потерпевший уже будет об этом знать. Его возможная реакция – это самое интересное и непредсказуемое. Мы не будем разбирать случаи с молодыми, неопытными руководителями, в подчинении которых не очень много людей. Они могут вообще ничего не заметить и не понять.

А вот если речь идет об опытном руководителе, реакция может быть действительно серьезной и крайне негативной. Опыт показывает, что серьезный руководитель, попавший в подобную ситуацию, даже мысли не допускает о том, что это может произойти случайно.

Казалось бы, если возникла непонятная ситуация, можно позвонить своему боссу и спросить, в чем дело и как это следует понимать. Но на практике так происходит редко. Ход размышлений руководителя приблизительно такой.

1. Я опытный руководитель, и ко мне все относятся серьезно просто потому, что я такой значительный, что по отношению ко мне не может быть никакого разгильдяйства и пренебрежения.

2. Даже если бы меня хотели уволить, то по-хорошему должны были бы вызвать, отнестись уважительно, предложить какие-то варианты, рассчитаться за прошлые свершения и т. д.

3. Раз не вызвали и что-то делают втихую за моей спиной, то, видимо, задумали по отношению ко мне что-то особо подлое и зловещее.

4. Если теперь я все знаю и могу действовать, имеет мне смысл пойти к своему начальнику выяснять, что случилось, и тем самым открыть свою информированность или же сыграть на упреждение и первому нанести удар, чтобы позаботиться о своем будущем и примерно наказать работодателя?

Ход мыслей понятен. Никто из нас не любит оказываться в неловкой ситуации. А пойти выяснять – это гарантированно оказаться в ней. Еще сложнее зрелому руководителю заняться выяснением ситуации, если начальник у него – тот самый руководитель уровня непонимания, тот самый молодой сынок, которого папа бросил учиться руководить и назначил главой уже действующей компании (а вы думаете, кто чаще всего занимается подобным?).

Если руководитель окажется в ситуации без чьей-то поддержки, а тем более если и в прошлом были какие-то негативные примеры подобного рода, то ничем хорошим это не кончится. Поэтому я вам настоятельно рекомендую всегда обсуждать изменения в подчиненных подразделениях только вместе с руководителем этого подразделения.

Многие руководители не понимают разницы между приказом и просьбой. Они не знают, что такое просьба, и не умеют ею пользоваться. Им кажется, что просить – удел слабых и что если они позовут подчиненного в свой кабинет и скажут ему: «Иван Иванович, я тебя очень прошу – сделай вот это к такому-то сроку», то этим они себя унизят. Они ошибаются и живут в неведении.

Просьба руководителя – такой же приказ, только отданный в вежливой форме. Она точно так же обязательна для исполнения и даже больше. На самом деле просьба – намного более мощное оружие, чем приказ, по следующим причинам.

♦ Просьбу нельзя не выполнить.

Приказ – это официальное служебное поручение. Его теоретически можно не выполнить по уважительным причинам (хотя и не рекомендуется).

Просьба – это всегда личное. Ее нельзя не выполнить, поскольку этим подчиненный показывает свое личное персональное неуважение к руководителю. Невыполнение просьбы – это личная обида, нанесенная руководителю. Подчиненный редко может на это решиться. А если решается, то тем самым показывает вам свое личное неуважение. Зачем вам в команде такие подчиненные?

♦ Область использования просьбы не имеет границ.

Приказать можно только то, что не выходит за рамки служебных обязанностей, а попросить руководитель может обо всем, в том числе и о том, что не входит в должностные обязанности подчиненного, вообще не связано с работой или даже находится за рамками морали и закона (бывают и такие случаи).

Просьба – намного более мощное оружие, чем приказ. Если приказ можно сравнить с пулей, то просьбу по масштабам – с атомной бомбой. И как всякую атомную бомбу, ее нельзя бросать каждую минуту. Просьбы должны быть достаточно редкими. Если использовать их слишком часто, к ним уже не будут относиться так уважительно и перестанут тщательно исполнять.

Пользуйтесь просьбами в управлении подчиненными. Это очень мощно и эффективно. Максимально уважительно относитесь к просьбам своего руководителя. Каждый раз задавайте себе вопрос – почему он вас попросил, а не просто приказал? Что в этом поручении такого, что ему пришлось использовать просьбу?

Большинству людей нравится быть добрыми и хочется, чтобы их любили. Но в жизни есть место для разных решений, и для позитивных и для негативных[31]. Нет дня без ночи, добра без зла, и время от времени руководителю нужно быть не только мягким по отношению к подчиненным, но и жестким.

В силовых структурах: полиция, контрразведка и т. п. – существует проверенный временем, чрезвычайно эффективный прием: добрый и злой «следователь». Он применяется, когда нужно сломить сопротивление подследственного. Для этого с ним поочередно работают два следователя, один из которых играет роль злого, а другой – доброго. Злой создает жесткое негативное давление на подследственного: давит, требует, угрожает, в худшем случае – оказывает физическое воздействие. Потом приходит добрый, возмущается тем, что подследственного обижают, жалеет его, предлагает свою помощь. Понятно, что подследственного сознательно и подсознательно тянет к сотрудничеству с добрым. Но потом снова приходит злой и снова давит. Это эмоциональные «качели»: добрый и злой раскачивают психику и ломают сопротивление.