Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон

Независимо от выбранного подхода оценки скорости следует представлять в виде диапазона, отражающего присущую оценке неопределенность. Конус неопределенности помогает определить подходящий размер диапазона.

1. В табл. 16.2 истории, оцениваемые одинаковым числом пунктов, имеют разную оценку задач в часах. Почему? (Если вам нужна подсказка, обратитесь к разделу «Соотнесение оценок задач с пунктами» в главе 14 «Планирование итерации».)

2. Составьте таблицу, подобную табл. 16.3, для вашего текущего проекта. Существует ли возможность каким-либо образом увеличить количество времени, которое каждый член группы может посвящать проекту?

Мне нередко жалуются на то, что agile-планирование не очень хорошо работает в некоторых ситуациях. При этом обычно называют следующие условия:

• Планирование проекта осуществляется задолго до его начала.

• Проект необходимо выполнить до жестко установленного срока и реализовать жестко заданный набор функций.

• Проект передается на договорной основе из одной организации в другую.

• Требования понятны только на очень поверхностном уровне.

• Организация противится слишком большой гибкости календарных графиков, даже в проектах без жестких сроков и четкого определения поставляемого продукта.

Умение составлять надежные планы в таких условиях чрезвычайно важно. Зачастую использования простого подхода, рассмотренного в предыдущих главах, недостаточно. В подобных условиях общим у всех проектов является то, что каждый из них характеризуется либо дополнительной неопределенностью, либо более серьезными последствиями в случае ошибки. Я, например, был когда-то вице-президентом по разработке программного обеспечения в компании, входящей в список Fortune 40, и календарный график для наших проектов обычно составлялся за 12–18 месяцев до их начала, когда мы верстали бюджет на следующий год. Мы, конечно, не фиксировали требования, однако должны были определять характер продукта, который будет создаваться. Несмотря на то, что представление о требованиях было расплывчатым, нам приходилось принимать обязательства первого уровня, которые позволяли составлять адекватное штатное расписание для организации. Существовала и другая неопределенность: я редко знал задолго до начала проектов, кто именно из моей команды будет над ними работать. Чаще всего исполнителей просто не было в штате.

Сравните эту ситуацию с проектом, в котором от вас требуют установить жесткий срок и взять обязательство по реализации ключевого набора функций. Нарушение сроков или поставка неполной функциональности подорвет репутацию компании в отрасли и вашу репутацию в компании. Даже если вы достаточно хорошо понимаете требования и знаете, кто войдет в состав команды (в отличие от меня в приведенном выше примере), риск допустить ошибку очень значителен.

Для таких случаев характерна либо повышенная неопределенность, либо более серьезные последствия ошибок в графике релиза. Как результат, полезно создавать буфер при составлении календарного графика. Буфер — это допуск на ошибку в оценке. Когда значительна неопределенность или издержки, связанные с ошибкой, создание буфера очень разумно. Буфер помогает защитить проект от влияния неопределенности. Таким образом, буферизация календарного графика проекта становится хорошей стратегией управления риском. В этой главе мы рассмотрим два типа буферов: функциональный буфер и буфер календарного графика (временной буфер).

Прошлым вечером я отправился в продовольственный магазин со списком продуктов из 37 пунктов. В моем распоряжении было лишь полчаса, чтобы купить нужные продукты и вернуться домой, поскольку я хотел посмотреть баскетбольный матч, который начался в это время. Как обычно, я начал с одного конца магазина и стал продвигаться к другому. Я шел вдоль полок, а мое внимание было сконцентрировано примерно на 20 товарах, которые нам требовались больше всего. Я знал: если приду домой без молока, хлеба или нарезки из индейки, то в перерыве мне придется снова идти в магазин. Если же я забуду что-то менее важное, то моя жена смирится с этим, у моих дочек будет что поесть, а у меня — возможность спокойно посмотреть баскетбол.

Буферизация проекта с помощью функций точно такой же процесс. Клиентам говорят: «Мы реализуем все функции в этом пакете, а в идеале некоторые функции в том пакете». В agile-проекте функциональный буфер создается очень просто. Сначала клиент выбирает всю абсолютно обязательную работу. Оценки этой работы суммируются. Данная работа представляет собой минимум, который может войти в релиз. Затем клиент выбирает еще 25–40 % работ ближе к узкоспециализированному концу диапазона для проектов с более высокой неопределенностью или меньшей устойчивостью к риску невыполнения календарного графика. Оценки этих работ добавляют к первоначальной оценке и получают суммарную оценку проекта. После этого составляют план проекта как обычно, предусматривая поставку полного набора функций, однако при этом часть работы является опциональной и выполняется только в том случае, если позволяет время. Опциональная работа выполняется в последнюю очередь и всегда после завершения обязательной.

Для лучшего понимания того, как это работает, предположим, что владелец продукта идентифицировал работу объемом 100 пунктов как обязательную. Каждая из отобранных историй предполагает выпуск продукта, который будет хорошо принят рынком. Владелец продукта затем выбирает дополнительные 30 % работы, идентифицируя пользовательские истории, оцениваемые еще в 30 пунктов. Эти истории добавляются в проект как опциональная работа. Ожидаемый суммарный размер проекта теперь составляет 130 пунктов. Используя методы, описанные в главе 16 «Оценка скорости», команда определяет, что ее скорость составит 10 пунктов на однонедельную итерацию. В план проекта закладывают 13 итераций (130 / 10). Если все идет хорошо, то обязательная работа выполняется за первые 10 итераций, а оставшиеся три итерации посвящают опциональным функциям.

Процесс функциональной буферизации согласуется с agile-процессом, называемым «метод разработки динамических систем (dynamic systems development method — DSDM)». В DSDM-проектах требования разделяют на четыре категории: обязательные, желательные, опциональные, ненужные. К обязательным может быть отнесено не более 70 % запланированных функций в проекте. Таким образом, в DSDM-проектах создается функциональный буфер, эквивалентный 30 % срока проекта.

Допустим, мне нужно отправиться в аэропорт и успеть на рейс в Италию. (Ну вот, сплоховал! Можно было придумать место и получше.) Для авиаперелетов характерно очень жесткое расписание. Самолет улетит в любом случае, со мной или без меня. В план перемещения от дома до соответствующей посадочной зоны в аэропорту мне необходимо заложить достаточно времени, чтобы точно успеть на самолет, но не столько, чтобы оказаться в аэропорту за три дня до вылета.