Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - Чарлз Дахигг

Легко давать такие обещания, когда завод еще даже не работает, говорили скептики, однако участвовать в этом предприятии все-таки согласились. 10 декабря 1984 года «Фримонт» начал производство «Chevy Nova».

Рик Мэдрид попал в бригаду, которая штамповала капоты и двери из гигантских листов стали. Да, все и правда изменилось. Рабочие, которые когда-то назначали свидания на складах, теперь держали руки при себе. Никакого пьянства на рабочем месте, никакого автофургончика с проститутками на парковке. Люди боялись сделать что-нибудь не так, не хотели испытывать судьбу. Эта нерешительность, однако, имела оборотную сторону. Никто не дергал андоны и не вносил рационализаторские предложения – рабочие не желали обходиться заводу в 15 тысяч долларов в минуту и рубить сук, на котором сидели. Никто не был уверен, что такая выходка не будет стоить ему работы.

Однажды, через месяц после возобновления производства, Тетсуро Тойода – президент «NUMMI», чей дед основал «Toyota» в 1933 году, – шел по цеху завода «Фримонт». Увидев, как один из рабочих сражается с задней фарой, торчащей под странным углом, Тойода подошел ближе, прочитал имя рабочего, вышитое на форме, и сказал:

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

– Я могу это починить, сэр, – отвечал Джо.

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

Джо никогда не дергал шнур андон. Никто из его товарищей не дергал шнур андон. С тех пор как завод открыли, шнур дергали всего несколько раз, причем один раз по чистой случайности.

– Сэр, я могу это починить, – повторил Джо, изо всех сил стараясь поставить фару на место.

Неподалеку стоял начальник бригады. Один из менеджеров следовал за Тойодой по пятам, а это значило, что и начальник маневрирует где-нибудь поблизости. Джо поднял глаза: за каждым его движением пристально следили шесть самых больших шишек завода.

– Джо, пожалуйста, – сказал Тойода, взял руку Джо и поднял ее вверх. Вместе они дернули андон. Завертелась мигающая лампочка. Когда кузов с неустановленной фарой добрался до конца станции, линия перестала двигаться. Джо так дрожал, что ему пришлось держать свой лом обеими руками. Установив задний фонарь, он с ужасом взглянул на руководство и, дернув андон во второй раз, перезапустил конвейер.

Тойода посмотрел на Джо, поклонился и заговорил по-японски.

– Джо, пожалуйста, простите меня, – перевел его помощник. – Я плохо объяснил вашим менеджерам, как важно помогать вам дергать шнур, когда возникает проблема. Вы – самая важная часть этого завода. Только вы можете сделать автомобиль превосходным. Обещаю, я сделаю все, чтобы впредь вас не подводить.

К обеду все рабочие «Фримонта» уже знали об этой истории. На следующий день шнуры андон дернули раз пятнадцать. Через день – двадцать пять. Через месяц линию останавливали по сто раз на дню.

Шнуры андон, рационализаторские предложения и публичные извинения Тойоды показали, что судьба компании в руках рабочих. «Руководство изо всех сил старалось убедить сотрудников, что они – часть одной большой семьи, – объяснил Джоэл Смит, представитель „UAW“ в „NUMMI“. – Это требовало огромного труда, но это было реально. Мы могли расходиться во мнениях и по-разному смотреть на вещи, однако в целом мы ратовали за успех друг друга».

«Если бы андоны стали дергать без уважительной причины, завод полетел бы ко всем чертям», – сказал Смит. Все знали, что каждая минута простоя по-прежнему обходится в тысячи долларов «и что любой человек в любое время мог остановить линию, не опасаясь штрафных санкций. Другими словами, рабочие могли разорить завод, если бы захотели».

«Располагая такими полномочиями, вы не можете не чувствовать ответственности за свои действия, – продолжал Смит. – Даже младшие сотрудники не хотели, чтобы „NUMMI“ обанкротилась, и руководство этого не хотело. Неожиданно все оказались по одну сторону стола». Как только рабочие получили право самостоятельно принимать решения, их мотивация резко возросла. Аналогично участникам экспериментов Дельгадо и морским пехотинцам, рабочие, испытывавшие сильное чувство контроля, с гораздо большим рвением выполняли свои обязанности.

Слухи об эксперименте «NUMMI» скоро облетели всю Америку. Посетив завод через несколько лет после его повторного открытия, профессора из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что бывшие сотрудники «GM», которые когда-то тратили на работу только 45 секунд из 60, теперь трудились в среднем 57 секунд в минуту. К 1986 году «показатели производительности „NUMMI“ были выше показателей производительности любого другого объекта „GM“ и в два раза превышали показатели своего предшественника, „GM-Fremont“», – писали ученые. Количество прогулов упало с 25 до 3 %. Наркомания, проституция и саботаж отсутствовали. Официальной системой подачи жалоб почти никогда не пользовались. Производительность «NUMMI» была столь же высока, что и у заводов в Японии, «хотя в среднем американские рабочие были на десять лет старше и гораздо хуже разбирались в производственной системе „Toyota“», – писали исследователи из Гарварда[193]. В 1985 году журнал «Car and Driver» выпустил номер, на обложке которого красовался заголовок «Рак свистнул». В статье сообщалось, что «NUMMI» производит одни из лучших автомобилей в мире. Самый ужасный автозавод на свете стал одним из самых эффективных предприятий, хотя на нем работали те же самые рабочие, что и раньше.

Через четыре года после открытия «NUMMI» по автомобильной промышленности ударил мировой экономический кризис. Американский ВВП снизился на 3,6 %. Безработица росла. Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.

«После этого рабочие были готовы сделать для компании все что угодно, – сказал Смит. – За тридцать лет своего существования „NUMMI“ пережила четыре кризиса и никого не уволила. Каждый раз, когда ситуация стабилизировалась и продажи начинали расти, все работали еще усерднее, чем раньше».

Рик Мэдрид ушел из «NUMMI» в 1992 году, отдав сборке автомобилей почти сорок лет. Три года спустя Смитсоновский центр организовал в Национальном музее американской истории специализированную выставку. Среди экспонатов, вошедших в экспозицию «Дворец прогресса», можно было увидеть рабочее удостоверение и шляпу Мэдрида. «NUMMI», писали кураторы выставки, – культовая компания в истории американского автопрома, доказавшая возможность объединения рабочих и менеджеров вокруг общего дела. Ее секрет – стратегия взаимной приверженности и коллективное управление[194].