Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - Чарлз Дахигг

При старой системе получение разрешения на реализацию «блестящей идеи» заняло бы около шести месяцев и потребовало бы несколько десятков докладных записок. Мало того, каждую такую записку надо было тщательно вычистить от любых упоминаний о «TurboTax» и прочих намеков на попытки упростить федеральные процедуры. Кому захочется, чтобы какой-нибудь предприимчивый адвокат или журналист наложил руки на программу, которая простым языком объясняла работу системы? Впрочем, при Фулгэме никакой такой бюрократии не существовало. Программист и агент изложили свою идею в понедельник, прототип был готов в среду, а в пятницу подход был уже принят. «Наше правление явно сидело на стероидах», – шутил Фулгэм.

Раз в две недели команда демонстрировала свои успехи перед широкой аудиторией высокопоставленных служащих бюро. По распоряжению директора, микроменеджмент исключался. Никто не имел права предъявлять программистам те или иные требования. Максимум, что могли главы отделов, – озвучить свои пожелания, каждое из которых регистрировали, а затем отправляли на рассмотрение инженеру, отвечающему за данную часть кода. Постепенно команда «Стража» стала смелее: они не только создали программу для хранения данных, но и подключили «Страж» к инструментам, позволявшим определять тенденции и сравнивать отдельные дела. Через шестнадцать месяцев после прихода Фулгэма работы были закончены. К тому времени «Страж» представлял собой ядро мощнейшей системы, способной одновременно обрабатывать миллионы расследований и находить закономерности и совпадения, которые агенты упустили из виду. «Запуск приложения „Страж“ в июле 2012 года явился поворотным моментом для ФБР», – позже писало бюро. Только в первый месяц «Стражем» воспользовались более 30 тысяч агентов. С тех пор он помог раскрыть тысячи преступлений[205].

В «NUMMI» децентрализация процесса принятия решений заставила сотрудников более ответственно подходить к своей работе. В ФБР она сыграла несколько иную роль. Бережливый менеджмент и гибкие методы помогли разжечь амбиции и стремление к инновациям младших программистов. Они не только избавили их от гнета бюрократической системы, но и позволили открыто озвучивать идеи, которые никогда не рассматривались раньше. Говоря спортивным языком, теперь-то можно было размахнуться как следует – даже если ты пропустишь мяч, ничего страшного не случится.

«„Страж“ оказал сильнейшее влияние на деятельность ФБР, – пишет Джефф Сазерленд, один из авторов Гибкого Манифеста, в своей статье, посвященной „Стражу“ и опубликованной в 2014 году. – Способность общаться и обмениваться информацией в корне изменила возможности бюро»[206].

«Но главное – успех „Стража“ послужил источником вдохновения для руководства. „Опыт „Стража“ многому нас научил. Мы и не предполагали, что расширение полномочий сотрудников способно разблокировать столь мощный потенциал, – сказал мне Джефф Джонсон, нынешний технический директор бюро. – Люди были полны небывалого энтузиазма. Анализируя недавние дела – похищение в Северной Каролине, освобождение заложников, расследование терактов, – мы поняли: агенты должны знать, что могут принимать самостоятельные решения. Это самое важное“.»

«Правда, расширение прав и возможностей людей в организации такого размера – задача непростая, – добавил Джонсон. – До 9/11 это было настоящей проблемой – никто не считал, что получает достойную награду за независимое мышление. К счастью, сегодня у нас есть „Страж“ – стоит только вспомнить о его создании, как ты понимаешь, что возможно все».

Как только агенты, расследовавшие дело о похищении Фрэнка Янссена, закончили ввод собранной информации, «Страж» и подключенные к нему базы данных принялись искать совпадения и зацепки. Одни агенты ввели номера сотовых телефонов, которые удалось установить, адреса, по которым выезжали следователи, и прозвища, которыми пользовались похитители в перехваченных звонках. Другие ввели имена людей, посещавших Келвина Мелтона в тюрьме, номерные знаки автомобилей, запечатленных камерами неподалеку от дома Фрэнка, и операции по кредитным картам, совершенные в магазинах, где были куплены «одноразовые» телефоны. Одним словом, в надежде найти хоть какое-то связующее звено «Стражу» скормили все подробности до единой.

Базы данных агентства обнаружили только одно совпадение: с телефона, с которого похитители отправили фотографии Янссена его жене, был сделан звонок в Остелл, Джорджия, – небольшой городок в предместьях Атланты. Компьютеры ФБР просмотрели миллионы отчетов и нашли ссылку на Остелл в другом деле.

В марте 2013 года – то есть годом раньше – тайный осведомитель сообщил бюро адрес квартиры в Остелле, которую, по его словам, преступники использовали в качестве явочной. Тот же информатор, но уже в другом разговоре, упомянул некоего заключенного главаря банды, который «заказал окружную прокуроршу, засадившую его в тюрьму». По мнению ФБР, речь шла о Келвине Мелтоне – человеке, предположительно спланировавшем похищение Янссена.

В то время никто в ФБР не понимал, о чем говорит осведомитель. До похищения Фрэнка Янссена оставался целый год. Второй раз к этим разговорам возвращаться не стали, тем более что агенты, которые опрашивали информатора, в поисках Янссена не участвовали.

К счастью, компьютеры, подключенные к «Стражу», нашли связь: тайный осведомитель упомянул некоего человека, который соответствовал описанию Келвина Мелтона. Тот же осведомитель назвал адрес квартиры в Остелле – именно в эту квартиру поступил звонок с телефона одного из похитителей.

Пожалуй, решили агенты, им стоит наведаться в гости.

Проблема заключалась в том, что это была всего лишь одна из нескольких десятков ниточек, которые проверяли следователи. Бывшие подельники Мелтона, люди, которые посещали его в тюрьме, прежние подружки… На самом деле потенциальных зацепок было слишком много, чтобы агенты могли проследить их все. ФБР требовалось определить приоритеты. Стоит ли заниматься разговором годовой давности, пока было не ясно. Возможно, это не лучший способ потратить время.

С другой стороны, в последние годы бюро стало применять бережливые и гибкие методы гораздо чаще. Успех «Стража» привлек к себе всеобщее внимание. И начальство, и оперативные сотрудники приняли подход, согласно которому решать проблемы следовало у истоков их возникновения. Директор ФБР Роберт Мюллер запустил целую серию программ, которые, как он сообщил конгрессу в 2013 году, должны были произвести «коренной сдвиг в культурном менталитете ФБР»[207]. Особое внимание было уделено поощрению младших агентов принимать самостоятельные решения, а не ждать приказов сверху. Любой агент имел право проверить любую зацепку. Фактически речь шла о тех же самых андонах, только для правоохранительных органов. «Это был настоящий прорыв, – сказал Джонсон, технический директор ФБР. – Агенты, ведущие расследование, должны самостоятельно решать, как тратить свое время». «Страж» был далеко не единственным фактором, обусловившим это изменение, однако он значимо ускорил принятие гибкой философии. «Сегодня у ФБР гибкий базовый менталитет, – сказал мне Фулгэм. – Успех „Стража“ его только закрепил».