Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

• лидерство по затратам;

• дифференциация;

• сфокусированность.

Любая из этих трех стратегий может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Если же вы воспользуетесь в одном виде бизнеса двумя из этих стратегий, то скорее всего «застрянете посередине», а это рецепт получения показателей деятельности ниже потенциально возможных на протяжении длительного времени.

Как пользоваться этим инструментом

Каким является основной источник конкурентного преимущества в вашем бизнесе? Затраты? Или отличительные характеристики предлагаемого вами товара или предоставляемой вами услуги?

Давайте посмотрим назад (раздел 5), на тот момент, когда вы занимались ранжированием вашего бизнеса на его ключевых продуктовых/рыночных сегментах относительно ваших ключевых факторов успеха. Получил ли тогда ваш бизнес более высокие рейтинговые оценки по факторам, относящимся к затратам или к дифференциации?

А теперь давайте сделаем еще один шаг назад. В разделе 4 вы выявили ключевые факторы успеха для каждого ключевого сегмента и задали им весовые коэффициенты. Указали ли вы более высокие коэффициенты для факторов, относящихся к затратам или к дифференциации? Или они были приблизительно одинаковыми?

Оказывается, мало толку, если вы являетесь лидером по затратам в сегменте, который не является чувствительным по цене. То же самое можно сказать и об очень дифференцированном производителе в сегменте, где заказчиков прежде всего интересует цена.

Если в вашем бизнесе важнее всего факторы затрат и ваши рейтинговые оценки по ним высокие или по крайней мере перспективные, в этом случае вам целесообразно выбрать стратегию лидерства по затратам.

Если для вас более важны факторы дифференциации и ваши рейтинговые оценки по ним высокие или по крайней мере перспективные, тогда вам лучше сделать ставку на стратегию дифференциации.

Каждая из этих двух стратегий может обеспечить вам устойчивое конкурентное преимущество. Вы поставляете продукт, затраты на который у вас ниже, чем у конкурентов, или который в значительной степени отличается от товаров и услуг, предлагаемых вашими соперниками на рынке, а за это потребители готовы платить вам более высокую цену – премию, причем более высокая цена в этом случае покрывает все дополнительные расходы, связанные с предложением дифференцированного продукта.

Можно очень легко вспомнить пример успешной стратегии низких затрат. Это авиалинии easyJet или Ryanair, чьи неустанные усилия по достижению максимальной заполняемости своих самолетов позволили им предлагать билеты по невероятно низким ценам по сравнению с теми, к которым все привыкли до появления в отрасли этих участников, и не просто предлагать, но и при этом получать прибыль. Здесь можно вспомнить и о стильной, хотя и очень недорогой мебели, продаваемой IKEA.

Классическим примером стратегии дифференциации можно было бы назвать Apple. Никогда их продукция, будь это персональные компьютеры, ноутбуки или мобильные телефоны, не была самой дешевой, но она всегда отличалась интересными стилистическими решениями и наличием многих характеристик. К той же категории можно отнести и Pret A Manger с их свежими и высококачественными блюдами категории «фаст-фуд».

Эти две стратегии были хорошо известны и до того, как Портер предложил свои родовые стратегии. Он выявил третью стратегию – стратегию сфокусированности (см. рис. 45.1). Признавая, что фирма может, как правило, процветать в своей отрасли, если прибегает либо к стратегии низких затрат, либо к стратегии дифференциации, он указал, что есть альтернатива: не ориентироваться на всю отрасль, а ограничиться по масштабам применения и сфокусированности только ее частью, отдельным сегментом.

Рис. 45.1. Три родовых стратегии

Источник: по материалам Porter M. E. Competitive Strategy. Free Press, 1980.

При таких условиях фирма может добиться лидерства на рынке благодаря сфокусированности и дифференциации, что со временем может привести к увеличению масштабов ее деятельности и низким, благодаря опыту, единичным затратам (инструмент 46) по сравнению с действующими в этом сегменте менее сфокусированно участниками.

Классическим примером компании с успешной стратегией сфокусированности можно назвать Honda с ее мотоциклами, которая на протяжении десятилетий делает ставку на надежность своей продукции, благодаря чему теперь действует в глобальном масштабе и выпускает отличные от других и высококачественные продукты, оставаясь при этом конкурентной по затратам.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Любая родовая стратегия при изменении потребительских запросов и предпочтений становится уязвимой. Поэтому ни одна стратегия не должна «высекаться на камне» – навсегда.

Если вы реализуете стратегию низких затрат, внимательно относитесь к изменению потребительских запросов, когда людям требуется более высокое качество или уровень обслуживания, и за предоставление этого они готовы платить более высокую цену. Примером этого рода можно назвать кинематографическую отрасль. На протяжении многих лет сети кинотеатров руководствовались политикой предоставления своих услуг в дешевых заведениях, чтобы свести свои затраты до минимума. Зрители в массовом количестве отказывались посещать такие убогие кинотеатры, предпочитая им комфортную обстановку своих гостиных и легкость просматривания интересующего их фильма на видеомагнитофоне. В настоящее время некоторые кинотеатры предлагают сидения с регулируемыми спинками и обслуживание официантами, что в корне отличается от прежней дешевой концепции. Это привело к тому, что зрителей стало больше, а их обслуживание полностью себя окупает.

То же самое можно сказать и о варианте, при котором вы реализуете стратегию дифференциации: относитесь предельно внимательно к меняющимся запросам потребителей. Люди, может быть, готовы перейти к новому участнику, предлагающему товар или услугу с качеством явно более низким, чем у вас, но в целом достаточно хорошим и продаваемым по значительно более низкой цене. Классический пример такого перехода – бюджетные авиакомпании (лоукостеры), сначала появившиеся в США, а затем быстро начавшие предлагаться в Великобритании, Европе и Азии. Они заставили национальных воздушных перевозчиков, предоставлявших полный спектр услуг, радикально пересмотреть свою бизнес-модель.

При осторожном ведении бизнеса сначала выявляется возникающий тренд, а потом создается новое направление, часто реализуемое под новым брендом, чтобы меньше путать потребителей. Такие компании проводят одну родовую стратегию в одном бизнесе и другую – в другом.