Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете реализовывать либо одну, либо другую, но не обе (или все) одновременно. Другими словами, вы можете воспользоваться только одной альтернативой.

Благодаря такому подходу вы сможете лучше управлять следующим инструментом – оценкой доступных вариантов. Вместо оценивания 20 вариантов увеличения прибыли вы проанализируете всего две или три стратегические альтернативы, что позволит вам сэкономить время.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте внимательны при выборе вариантов увеличения прибыли: вы не должны терять контроль над общим их списком.

Каждый отбираемый вариант должен удовлетворять двум базовым критериям:

1) он должен соответствовать вашей стратегии;

2) инвестиция в него должна восприниматься как разумная.

Группирование вариантов в стратегические альтернативы к тому же помогает и управлению процессами.

Инструмент

– сетовал в своем стихотворении Роберт Фрост.

При помощи предыдущего инструмента вы в конце концов пришли к двум или трем стратегическим альтернативам, предназначенным для устранения стратегического разрыва. Эти альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете воспользоваться только одной из них. Как вы оцените их и выберете ту «дорогу», по которой последуете дальше?

В теории ответ на этот вопрос кажется простым и очевидным. Если исходить из допущения, что вашей основной целью является получение максимальной акционерной стоимости, а также учесть запросы других заинтересованных сторон (см. раздел 2), вам следует выбрать альтернативу, которая обеспечивает самую высокую доходность при самом низком риске.

Однако сделать это вовсе не легко. Для решения этой задачи можно воспользоваться широким набором методов, варьирующихся от опасно сложных, вроде оценки реальных опционов, до опасно простых, в частности влияния на доходность.

Приняв во внимание предназначение этой книги, мы выбрали два метода, лежащие посередине общего спектра: довольно сложный анализ дисконтированного денежного потока (discounted cash flow – DCF) и достаточно простой метод определения срока окупаемости.

Однако прежде чем мы приступим к их рассмотрению, укажем на три базовых положения, важных для принятия решения о стратегическом инвестировании, о которых следует всегда помнить независимо от выбранного метода.

Первым из них является сущность инвестирования. Обычно она предусматривает выделение денежных средств в настоящее время, в результате чего в течение предстоящих лет вы будете получать наличные деньги или какие-то другие блага. Инвестиции, как правило, бывают разовыми затратами, понесенными в самом начале, чтобы потом на протяжении ряда лет в ответ были получены какие-то преимущества.

Вторая – это невозвратность затрат. Когда вы сравниваете осуществимость стратегических альтернатив, о любых денежных средствах, которые вы уже потратили, следует забыть. Они уже стали историей. Во внимание теперь вы должны принимать только дополнительные денежные средства, которые вам потребуется затратить на выбранную альтернативу еще, чтобы добиться ожидаемых преимуществ.

И наконец, денежные средства сегодня и завтра – это разные вещи. Денежные средства, инвестированные сегодня в стратегическую альтернативу, стоят дороже, чем та же сумма денег, полученная через несколько лет, и не только из-за инфляции, а также из-за «альтернативной стоимости капитала»: деньги, инвестируемые сегодня, можно было бы вложить куда-то еще и получить на них реальную доходность до наступления «завтра».

Как использовать анализ DCF

Использование анализа DCF для принятия решений о стратегическом инвестировании является частью подхода, который называется управлением стоимостью. Его сторонники считают, что он вводит количественные параметры в процесс разработки стратегии и поэтому делает его более строгим, так как в этом случае процесс не ограничивается только нанесением кружочков на диаграммы, а учитывает особенности реального мира с его финансовыми показателями.

Оппоненты этого подхода полагают, что указанный количественный аспект основывается на слишком большом числе сомнительных допущений, в конечном счете запутывающих общую картину, что особенно сильно проявляется в вопросах разработки продуктов, реакции конкурентов, ценообразовании и в некоторых других направлениях. Стратегия, по их мнению, должна указывать общую направленность движения, а не быть подробно расписанным маршрутом.

Если говорить о моем мнении, я отношусь к сторонникам этого подхода. Да, выбрать родовую стратегию можно и с помощью кружковых диаграмм. Но когда дело доходит до выбора из двух внешне похожих и реалистических стратегических альтернатив, уйти от расплывчатости помогает количественный подход. К тому же этот вариант отлично согласуется с анализом рисков (см. раздел 9).

При проведении анализа DCF вы переводите каждую стратегическую альтернативу в прогнозное значение денежных потоков, используя для этого ожидаемые показатели доходов и затрат, затем дисконтируете все эти денежные потоки назад, до значений года 0, и суммируете их, чтобы получить величину чистого приведенного дохода. Альтернативу с самым высоким доходом следует считать самой перспективной.

Все это звучит довольно просто, не так ли? Но я видел неоднократно, что на практике этот процесс выполняется плохо, что сначала приводит к очень грубым оценкам, а затем к очень необоснованным инвестиционным решениям. Но если вы все сделаете корректно, то этот подход работает хорошо.

Если вы захотите воспользоваться этим подходом сами, обратитесь за помощью к специальным наставлениям, в которых он детально разбирается, например «Оценивание и измерение стоимости компаний и управление ею» (Valuation: Measuring and Managing the Value of Companie), подготовленное в McKinsey & Co. Inc.

Пока же познакомьтесь с некоторыми общими затруднениями, с которыми сталкиваются те, кто применяют этот подход на практике, а также с рядом рекомендаций, многие из которых получены в ходе практического использования этого подхода.

• Как добиться хотя бы приемлемой реалистичности пяти– и десятилетних прогнозов? Никак, но вы можете сделать их рациональными, однотипными и согласованными друг с другом, и вы можете ими воспользоваться, чтобы показать различия между стратегическими альтернативами в параметрах их влияния.