Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Ловушка № 3: слишком скромные амбициозные OKR.

• Формулируя амбициозные OKR, сотрудники очень часто опираются на текущее состояние и спрашивают: «Что мы могли бы сделать, если бы нас и везения было побольше?». Альтернативный, более эффективный подход – начать с другого вопроса: «Каким бы стал мой мир (или мир моих клиентов) через несколько лет, если бы нас практически ничто не сдерживало?». По определению вы еще не знаете, как достичь этого состояния, когда впервые формулируете OKR, – вот почему они устремлены в будущее. Но если вы не понимаете и не можете сформулировать желаемый результат, вы лишаете себя возможности достичь его.

• Проверка: если спросить клиентов, чего они действительно хотят, вы увидите, насколько ваши амбициозные цели соответствуют их желаниям или превосходят их.

Ловушка № 4: неуместная скромность.

• Приоритетные OKR команды должны обоснованно потреблять львиную долю доступных ресурсов, но не все. Приоритетные и амбициозные OKR вместе должны обоснованно потреблять больше ресурсов, чем доступно (иначе они только приоритетные).

• Команды, способные выполнить все свои OKR, даже не используя весь свой численный состав и ресурсы, либо не торопятся тратить ресурсы, либо ленятся, либо и то и другое. Это показатель того, что топ-менеджерам следует перераспределить сотрудников и ресурсы в другие группы, которые станут использовать их эффективнее.

Ловушка № 5: цели с низкой ценностью (то есть «Кому это вообще нужно?»).

• OKR должны обещать четкую ценность для бизнеса, иначе нет никаких причин, чтобы тратить ресурсы. Цели с низкой ценностью (LVO, low value objectives), даже если их выполнить на 1,0, никто не заметит, и всем будет безразлично.

• Классический (и крайне привлекательный) пример LVO: «Повысить загрузку ЦПУ на 3 %». Такая цель сама по себе не поможет пользователям или компании. Однако (казалось бы, схожая) формулировка: «Сократить количество ячеек, необходимых для удовлетворения запросов, на 3 % без изменения качества/задержки и вернуть остаток в свободный пул» имеет четкую экономическую ценность. Это важная цель.

• Проверка: можно ли по этим OKR получить 1,0 в разумных условиях без непосредственной выгоды для конечного пользователя и финансового положения компании? Если да, то переформулируйте OKR, чтобы сосредоточиться на ощутимой выгоде. Классический пример: «Запустить Х», без критериев для успеха. Лучше: «Удвоить все параметры Y через запуск X минимум до 90 % ячеек системы Borg».

Ловушка № 6: недостаточные ключевые результаты для приоритетных целей.

• OKR подразделяются на желаемую цель (задачу) и измеримые шаги, необходимые для ее достижения (ключевые результаты). Важно формулировать ключевые результаты так, чтобы оценка 1,0 по всем ключевым результатам принесла 1,0 по цели.

• Распространенная ошибка – записать ключевые результаты, необходимые, но недостаточные для коллективной реализации цели. Выглядит соблазнительно, так как позволяет команде избежать сложной работы (ресурсов/приоритетов/риска), необходимой для достижения непростых ключевых результатов.

• Это особо пагубная ошибка, так как непонятно, какие ресурсы нужны для выполнения задачи, а также совершенно не очевидно, что она не будет выполнена в срок.

• Проверка: можно ли получить оценку 1,0 по всем ключевым результатам, но все равно не добиться цели? Если да, то добавьте или переработайте ключевые результаты, пока их успешное выполнение не будет гарантировать, что задача тоже выполнена успешно.

Интерпретация и выполнение OKR

Приоритетные OKR

• Команды должны перегруппировать другие приоритеты, чтобы обеспечить выполнение задачи вовремя на оценку 1,0.

• Команды, которые не могут обещать выполнение приоритетных OKR на оценку 1,0, должны приложить больше усилий. Это важно: приложить усилия в данной (распространенной) ситуации – не просто задача, а требование. Возникла ли проблема из-за разногласий по поводу OKR, по поводу приоритетов или неспособности выделить достаточно времени/людей/ресурсов, – в любом случае усиленная работа не помешает. Она позволит менеджменту команды найти возможности и решить конфликты.

• Вывод: каждые новые OKR предполагают некую долю эскалации, поскольку требуют изменения существующих приоритетов и планов. OKR, не требующие изменений в работе команды, называются OKR по принципу «бизнес как обычно», а их вряд ли можно считать новыми, хотя раньше, возможно, их и не записывали.

• Приоритетные OKR, которые не набирают 1,0 балла к дедлайну, требуют анализа. Он нужен не для наказания нерадивых сотрудников, его цель – понять, что произошло в планировании и/или выполнении OKR, чтобы в будущем команды смогли с большей надежностью достигать оценки 1,0 по приоритетным OKR.

• Примеры приоритетных OKR гарантируют:

• что сервис соответствует соглашению об уровне предоставления услуги;

• или готовность определенной функции или улучшения инфраструктуры к определенной дате;

• или производство и доставку определенного количества серверов по конкретной стоимости.

Амбициозные OKR

• Амбициозные OKR по определению превосходят способности команды выполнить их в данном квартале. Приоритетность OKR должна диктовать решения команды, на что тратить время, оставшееся после выполнения обязательных задач группы. Как правило, сначала следует выполнить OKR высокой, затем – низкой приоритетности.

• Амбициозные OKR и связанные с ними приоритеты должны оставаться в списке OKR команды до выполнения, при необходимости они переходят из квартала в квартал. Ошибочно вычеркивать их из списка OKR из-за недостаточного прогресса, так как за этим скрываются неоднократные проблемы с приоритетами, распределением ресурсов или отсутствием понимания проблем/решений.

• Вывод: вполне допустимо перевести амбициозные OKR в список другой команды, если она обладает опытом и возможностями для более эффективного выполнения OKR, чем предыдущий «владелец».

• Менеджеры команд должны оценивать ресурсы, необходимые для выполнения амбициозных OKR, и требовать их каждый квартал. Однако менеджеры не должны ожидать, что получат все необходимые ресурсы, если, конечно, их амбициозные OKR не занимают первостепенное место в компании после приоритетных OKR.

Еще проверки

Перечислим несколько простых тестов, которые покажут эффективность ваших OKR:

• если вы записали их за пять минут, вряд ли они достаточно эффективны. Подумайте еще раз;

• если ваша цель не умещается в одно предложение, скорее всего, она недостаточно конкретна;

• если ключевые результаты сформулированы внутренними терминами команды («Запуск Foo 4,1»), вряд ли они достаточно эффективны. Важен не запуск продукта, а его влияние. Почему Foo 4,1 так важен? Лучше: «Запуск Foo 4,1 для роста зарегистрированных пользователей на 25 %». Или просто: «Повысить регистрацию на 25 %»;