Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Кристофер К. Коуон

Спиральный отвес полезен, чтобы выравнивать элементы в формуле дизайна и удерживать их взаимосвязанными. С грузилом, зависшим над причиной существования данной организации, вся предстоящая работа, миссия, и/или желаемый результат — всё это, как кирпичи в стене, выстраивается в линию. При этом линия отвеса не привязана намертво. Вам может понадобиться её перевесить из-за изменений в видении или на рынке или в связи с другими значительными событиями в условиях жизни.

Каждый раз, когда что-то сдвигается, проверяйте выравнивание по сравнению с тем, что произошло до этого, и с тем будущим, которое сейчас лежит перед вами. Некоторые кирпичи для вашей структуры могут включать:

• должностные обязанности (работа, которую предстоит сделать);

• профили людей (те люди, которые по умолчанию выполняют эту работу);

• отбор и найм кандидатур (выявление тех же людей)

• распределение ролей (размещение конгруэнтных людей в рабочие функции);

• обучение и развитие (повышение профессиональных качеств и способностей);

• менеджмент (управление людьми методами, которые подходят им самим и работе);

• форму (разработку организационной структуры, подходящей людям).

Указывает на предстоящую работу

1. Должностные обязанности

Необходимо знать, в каком вы на самом деле бизнесе. Подвесьте грузило прямо над критической точкой — задание, которое нужно выполнить, и мышление, необходимое для его выполнения. Работа может быть мелкокалиберной, линейной и последовательной или крупнокалиберной, экспансивной и изменчивой. Сделайте набросок параметров работы — рабочая модель, портфолио, узел, набор ритмических движений — практически любой вид человеческой деятельности. Думайте как инженер, когда вы исследуете и чертите схему движения знания по потоку «вход — проход — выход».

Совершенствуйте рабочую модель, используя людей, которые на самом деле выполняют эти функции, в качестве консультантов для составления двух эталонных стандартов. Первый стандарт описывает минимальные характеристики, необходимые, чтобы быть квалифицированным для работы. Второй стандарт описывает людей, которые превышают базовые требования, — самый лучший, высокий уровень функционирования, наиболее зрелые и опытные. Теперь вы построили расширительное соединение для роста и курс для постоянного совершенствования путём обучения и развития.

Предположим, вы работаете в отделе контроля стюардесс в авиакомпании. Вы можете создать эталон рабочей модели. Первым пунктом являются основные базовые требования, которым должен соответствовать новый контролёр, только чтобы получить работу. Теперь найдите своих лучших контролёров, тех, которые общепринято признаны лучшими по производительности. Попросите их помочь вам определить, чем они отличаются от новичков, — лучше подкованы, больше опыта, навыков, специальных наборов знаний, прозорливости? Запишите все ответы.

Теперь у вас есть достаточно материала для построения экспансивного рабочего модуля — лестницы компетентности. Это даст вам критерии, понятные каждому, для заслуженного повышения зарплат, достойного оценивания производительности, определения потребностей в обучении, продвижения по службе и документирование недискриминационных повышений в должности.

2. Профили людей

Теперь определите цМемные профили людей, которые естественным образом выполняют работу, это будут КЕМ из Формулы дизайна. Исполнение работы не должно быть таким тяжким трудом, каковым оно для многих является. Найти нужного человека для нужной работы в нужное время не сложно, если вы можете согласовать требования к выполнению задачи с цМемными профилями людей, которые смогут думать так, чтобы сделать эту работу, будь то отдельные работники или управленческие мозговые синдикаты.

Как часто вы наблюдали ситуации, когда самый лучший специалист был повышен до должности руководителя, только чтобы быть в числе худших на этой работе? Даже после того, как его послали в ОРАНЖЕВО/зелёный отдел кадров на переподготовку, чтобы научиться обращаться с людьми (в двухнедельном курсе, преподаваемом ОРАНЖЕВЫМ консультантом), у него не получается. Когда-то потрясающей работник в СИНЕ/оранжевой роли теперь чувствует себя неудачником в роли, требующей ОРАНЖЕВО/синего мышления. Подчинённые такого бедолаги чувствуют себя бесправными жертвами. Проигрывают все.

Многие организации ошибочно полагают, что основная компетенция для исполнения работы совпадает с основной компетенцией для управления тем, чтобы работа была исполнена, и теми, кто её исполняет. На самом деле это две очень разные задачи, и у каждой должна быть своя собственная лестница компетенции. Хотя некоторые люди будут хороши в обеих ролях, но другие не будут. Это не значит, что один лучше или хуже другого как человек, а значит только то, что они имеют различные цМемные профили, которые производят различные компетенции.

3. Отбор и найм кандидатур

На данный момент в Проверке отвесом у вас построены и рабочая, и человеческая модели. Следующей задачей является привлечение и подбор людей, которые смогут выполнять эти работы естественным образом. Слишком много времени и энергии тратится впустую на попытки переделать людей, выполняющих работу, для которой они с самого начала не подходили. Поскольку вы знаете цМемный профиль, вы можете нанимать людей в соответствии с тем…

• какие цМемы должны быть активны для исполнения работы — человек должен быть способен думать «Как?»;

• где наиболее вероятно найти людей с такими способностями;

• какие объявления о найме на работу эти люди скорее всего заметят и на какие отзовутся.

Но одного привлечения кандидатов недостаточно. Затем вы должны выбрать лучших. Убедитесь, что у тех, кто выбирает, есть глаза, чтобы видеть, уши, чтобы слышать, и мозги, чтобы понимать всю спираль. Не у всех это есть. Многие сотрудники отделов человеческих ресурсов сами имеют довольно узкие цМемные профили и действуют из АРЕСТОВАННЫХ, а то и из ЗАКРЫТЫХ состояний первого порядка. Убедитесь, что интервьюеры могут распознавать людей, которые лучше всего соответствуют данной работе.

Когда вы описываете работу (и компанию) кандидату, вы оба должны быть реалистичными. Как только претенденты понимают, какой па самом деле будет «захватывающая, романтическая» работа, которую они себе нафантазировали, они зачастую снимают свою кандидатуру, избавляя обе стороны от последующей досады подготовки впустую и чувства неудачи.

После того как определился характер работы, выровняйте, а затем установите связь между человеком (или группой людей) и рабочей моделью. Объедините часто забываемые человеческие факторы с соответствующими технологиями и требованиями самой работы. Например, если работа требует интеграции сложной информации под большим стрессом в условиях быстро меняющейся обстановки, компетенции в ОРАНЖЕВОМ и ЖЁЛТОМ будут, безусловно, необходимыми ингредиентами. Это будет неподходящий мир для доминирующего ФИОЛЕТОВОГО или СИНЕГО.