Бизнес. Сегодня и завтра. С современными комментариями - Генри Форд

Наши заводы были выстроены в Детройте задолго до покупки этой дороги. Старая дорога шла от Детройта. Казалось бы, в то время железная дорога должна была получать от нас такое же количество грузов, какое она получает теперь. На всевозможные улучшения мы истратили больше денег, чем могла ассигновать старая линия, не пользовавшаяся никаким кредитом, и старая дорога могла бы использовать имеющееся у нее оборудование таким образом, чтобы увеличить свой грузооборот и постепенно встать на ноги. Истраченные на нее деньги мы брали главным образом из железнодорожных доходов.

За фискальный год, кончающийся 1 июня 1914 года, старая линия получила убыток – для того чтобы заработать каждые два цента, она тратила три цента. В 1913 году ее капитализированная ценность была определена в 105 тысяч долларов за милю пути. Под гарантию этой железнодорожной линии бралось в ссуду много миллионов. При реорганизации линии в 1914 году владельцы облигаций заплатили около пяти миллионов долларов налогов. Именно такую сумму мы заплатили за всю дорогу, хотя могли заплатить еще меньше. Мы заплатили справедливую цену, ибо мы всегда платим справедливую цену. Цена наша оказалась выше рыночной. Мы заплатили за облигации по 60 центов за доллар (хотя их предлагали по 30 и 40 центов за доллар и при этом не могли найти покупателя). Проценты по облигациям не выплачивались, да, в сущности, ни одна ценная бумага, когда-либо выпущенная этой железной дорогой, никогда не приносила владельцу никакого дохода. Мы уплатили по доллару за пай обычных облигаций и по пять долларов за пай преференциальных облигаций. Бумаги эти не имели никакой рыночной цены, потому что их не покупали. Сделка эта не принесла нам выгоды, да мы и не искали ее. Мы полагаем, что наши методы управления достаточно хороши и дают нам возможность получать прибыль с любого вложенного нами капитала. Каждая сделка по меньшей мере двусторонняя, и потому мы так же не любим платить слишком мало, как платить слишком много.

Когда дорога перешла в наши руки, мы первым делом ввели в ней фордовские принципы управления. Принципы эти чрезвычайно просты, и их можно изложить в трех положениях:

1. При выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо труд каждого рабочего – платите ему не менее 6 долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше.

3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте их в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Вследствие давних традиций, требований закона и многих других причин железнодорожное управление приобрело чрезвычайную сложность. Большая железнодорожная линия, подобно многим крупным промышленным организациям, всегда вводит множество иерархических ступеней. Фордовская автомобильная компания подразделяется только по двум видам труда: она знает лишь контору и мастерские. Ей неизвестны строгие иерархические деления. От служащих требуется лишь, чтобы они хорошо выполняли работу. Эту же систему мы применили и на железнодорожной линии.

Однажды Генри Форд собрал руководителей подразделений своей компании и, не обращая внимания на их отговорки и жалобы, отправил в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Когда они вернулись, одних ждало повышение, а других – увольнение.

Все зависело от показателей работы департаментов, временно оставшихся без руководителей. Если работа шла хорошо, а подчиненные действовали слаженно, значит, начальник сумел добиться грамотного управления и достоин повышения. Если же в отсутствие начальника работа в подразделении пробуксовывала, – значит, система управления имеет изъяны, а сотрудники ни на что не годятся, и виноват в этом только сам руководитель.

Разделение труда между рабочими было уничтожено: машинист иногда чистит механизм или локомотив, а иногда работает в ремонтной мастерской. Стрелочники иногда выполняют обязанности сторожей, а станционные агенты иногда сами красят и поправляют свои станции. В основание такого распорядка положена идея, что руководство дорогой поручается определенной группе людей, причем они могут распределять всю работу по своему усмотрению. Если специалист выполняет какую-либо специальную работу, он сидит над ней, если такой работы нет, он выполняет работу чернорабочего или всякую вообще работу, в которой может представиться надобность.

Мы уничтожили юрисконсультскую часть и все подразделения отдела делопроизводства. Мы рассчитали Детройтскую юридическую контору, ведшую дела, связанные с фрахтами, и немало должностных лиц. Юридическая часть стоила старой дороге 18 тысяч долларов в год – теперь она стоит 1200 долларов в год. Мы стремимся разрешать все споры сразу, улаживая дело на основании фактов и по справедливости. Отдел делопроизводства, включающий должностных лиц администрации, состоит из 90 человек. Должностные лица занимают две комнаты, а вся бухгалтерская часть помещается в одном маленьком здании. Разъездной ревизор составляет отчеты по поводу всех обнаруживаемых им недочетов.

Служащим нет нужды шпионить друг за другом, потому что никто не делает ничего предосудительного, требующего какого-то шпионства. Работа, а не традиция – таково правило. Старая железнодорожная администрация при грузообороте в 5 010 000 тонн имела в грузовом отделе 2700 служащих. Штат этот сразу был сокращен до 1500 человек. В настоящее время при вдвое большем грузообороте дорога имеет 2390 служащих, включая механиков, работающих в ремонтной мастерской, где переделываются старые локомотивы.

Железнодорожные тред-юнионы не возражали против наших порядков, так как работа всех наших сотрудников оплачивается выше максимального тарифа, принятого в юнионе. Железнодорожная администрация не знает, кто из ее служащих состоит в тред-юнионе, а кто не состоит; тред-юнион тоже не очень об этом заботится, ибо на линии не было никаких недоразумений по части заработной платы и никаких стачек.

Чистота – одно из наших непременных условий. После покупки железной дороги мы прежде всего очистили железнодорожную линию и заново покрасили каждое здание. Каждый год меняется около 300 000 скреп, и 60-фунтовые рельсы заменяются 80- и 90-фунтовыми. Служащим строжайше запрещается курить в помещениях. Переделка локомотивов обходится около 40 тысяч долларов за локомотив; эта переделка равносильна полному возобновлению, и когда локомотивы выходят из ремонтной мастерской, их можно посылать хоть на выставку.

Они должны поддерживаться в идеальном порядке. Малейшие повреждения должны исправляться, и локомотив чистится после каждого пробега.

Если человеку дать красивое орудие, он будет заботиться о нем. Хорошей работы вряд ли можно достигнуть, если инструменты не будут хороши и обстановка не будет чиста.

Это далеко не второстепенная подробность, а основное правило. Такие условия поднимают работоспособность и имеют не меньшее значение, чем заработная плата. Хорошо оплачиваемый рабочий не мог бы дать хорошей работы, если бы окружающие условия не содействовали этому. Все сараи строятся по одному типу и снабжены цементированными полами, каждый инструмент и каждая часть хранятся на определенной полке, и весь запас пополняется один раз в месяц. Помещения служащих и станций часто перекрашиваются и содержатся в абсолютной чистоте. Станции и платформы выметаются по меньшей мере три раза в день. Локомотивы теперь чистятся особым аппаратом, изобретенным в Фордзоне; аппарат этот заменяет трех рабочих и выполняет работу на два с половиной часа скорей, чем раньше. Локомотивы и все машины в ремонтных мастерских покрыты эмалью. Помещения для отдыха чисты и удобны.