Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

«Доверы» и сегодня извлекают выгоду из сосредоточенности на бизнесе прошлого, когда диверсификация и конгломеризация были стандартным способом ведения бизнеса. То, что подходит для лифтов и мусоровозов, не обязательно будет эффективно в компьютерах и программном обеспечении.

Анализируя такие компании, как Dover, вы видите, что большая часть их конкурентов – тоже конгломераты. Если каждый конкурент в категории – конгломерат, то победитель наверняка будет таким же.

Конгломераты-победители обычно много внимания уделяют снижению затрат и бережливым методам работы. Несмотря на то что в Dover двадцать две тысячи сотрудников, в головном офисе компании трудится всего двадцать два человека.

Как видим, конгломераты-победители основное внимание уделяют исполнению. Это единственный способ отличаться от конкурентов – таких же конгломератов.

Так возникает ошибочное мнение, что выигрыш зависит от исполнения, а не от стратегии. Что любую компанию или ситуацию можно повернуть вспять благодаря дисциплине, командной работе, TQM – стоит только приложить усилия.

«Только самые продуктивные компании станут победителями, – говорит Джек Уэлч из General Electric. – Если вы не можете продать продукт высочайшего качества по самой низкой цене, то вас вышибут из игры».

GE – самый преуспевающий конгломерат в мире, компания занимает четвертое место в списке Fortune 500, ее продажи достигают 64,7 миллиарда долларов, прибыль – 4,7 миллиарда. General Electric больше всех подражают, ее методы управления активно изучают и консультанты, и руководители многих корпораций.

Но у GE есть два преимущества, которые сложно скопировать. В-первых, компания была основана в 1878 году. Бренд GE – один из самых известных и любимых в стране. (Две эти особенности тесно связаны. На то, чтобы бренд стал непременным атрибутом нашей жизни, уходит определенное время.)

Единственное, что может имитировать новая, малоизвестная компания – это рационализацию, финансовые методы и другие управленческие технологии, принятые в General Electric. Но этого недостаточно для успеха.

Более того, большая часть компаний, с которыми конкурирует GE, тоже конгломераты. В области производства авиационных двигателей GE конкурирует с United Technologies, конгломератом, владеющим Pratt & Whitney, и производителями лифтов Otis, кондиционеров Carrier и другими компаниями. В области дизельных локомотивов GE конкурирует с General Motors. В оборудовании для энергетического сектора – с Westinghouse.

Хотя в прошлом GE преуспевала, я не уверен в будущем компании. Сможет ли такая крупная организация и дальше подниматься по лестнице Fortune 500? Я считаю, что GE достигла пика и ей остается только путь вниз.

Возможно, General Electric будет одной из последних, кто решит разделиться ради обретения специализации, это может произойти быстрее, чем вы думаете. Первый кандидат – GE Capital, компания, ворочающая 20 миллиардами долларов, которая очень далека от традиционного производственного бизнеса организации.

Разделение как метод специализации происходит все чаще. Для инвестиционного сообщества компании, чьи подразделения можно с легкостью отпочковать, – вожделенный плод. В последнее время множество таких плодов поделили на дольки.

Marriott разделилась на две компании: Host Marriott, которая управляет недвижимостью, но не отелями, и Marriott International, управляющая отелями, но не владеющая ими.

Этот развод имел потрясающий успех. Когда в октябре 1992 года было объявлено о делении Marriott, ее обычные акции оценивались в сумму около 2 миллиардов долларов. Сегодня акции двух компаний стоят около 6 миллиардов.

Процесс сужения специализации продолжается. На сегодняшний день Host Marriott отделалась от своих дешевых гостиниц и четырнадцати домов престарелых, что принесло ей 320 миллионов долларов. Компания продала 114 отелей Fairfield Inn и 21 из 54 отелей Courtyard, большей частью которых продолжает управлять другая Marriott.

Цель этих действий Host Marriott – сосредоточиться на покупке дорогих отелей. Единственный ингредиент, которого не хватает компании, – новое название, благодаря которому одна Marriott будет отличаться от другой.

Что еще произошло в области гостиничного бизнеса? Promus Companies разделилась надвое, отпочковав свои отели в отдельную корпорацию Promus Hotel. Казино остались в материнской компании под названием Harrah’s Entertainment. (Рынку это понравилось. Менее чем за три года акции Promus выросли более чем на 50 %.)

Разделение бизнеса было хорошо продумано. Promus принадлежат четыре гостиничные сети: Embassy Suites, Hampton Inn, Homewood Suites и Hampton Inn and Suites. Harrah’s Entertainment – крупнейшая в стране сеть казино.

Часть бизнеса, принадлежащая Harrah’s, очень привлекательна. В то время как другие компании вкладывают средства в недвижимость, Harrah’s создает свой бренд. Пока США потихоньку осознают, что людям нравятся азартные игры, игровой бизнес становится общенациональной индустрией.

Объем операций Harrah’s просто поражает. Компании принадлежит восемь отелей-казино в Неваде, Нью-Джерси и Колорадо. Четыре теплохода-казино Harrah’s бороздят воды в Иллинойсе, Луизиане и Миссисипи. Кроме того, компания заключила сделки на строительство с индейскими племенами в Миннесоте, Алабаме, Мэне и Аризоне.

Сегодня «золотыми картами» Harrah’s владеют более миллиона человек, и компания привлекает по полмиллиона новых клиентов в год. Теперь, когда управление отелями-казино сосредоточено в одних руках, у бренда Harrah’s особенно светлое будущее.

Harrah’s – доминирующий бренд в категории – обладает как финансовой, так и политической властью, позволяющей получить львиную долю растущего рынка.

Нет лучшей формулы успеха, чем выйти на рынок одним из первых, стать лидирующим игроком в категории и затем взлетать как можно выше, когда категория начинает отрываться от земли. Hertz лидирует в аренде автомобилей, Charles Schwab – в дискаунтных брокерских услугах, H&R Block – в налогообложении, а Harrah’s – в азартных играх. Возможностям этих компаний нет предела.

По стопам Promus идет Hilton Hotels Corporation стоимостью 1,5 миллиарда долларов. В мае 1995 года Hilton объявила, что разделит свое гостиничное и игровое подразделения на два бизнеса. Это очень разумно. Гостиницы приносят Hilton 41 % дохода, отели-казино – 59 %. И где здесь специализация?

Более того, только кажется, что отель и отель-казино похожи. Управляют ими совершенно по-разному. Гостиницы поддерживают уровень безубыточности при организации питания и предоставлении дополнительных услуг, но зарабатывают на предоставлении услуг по размещению. Отель-казино стремится устанавливать минимальные цены на проживание, а зарабатывает на игровых автоматах и столах.

Различия столь существенны, что мешают совмещать управление их деятельностью и перемещать сотрудников из одного бизнеса в другой.

Еще один владелец отелей-казино, заявивший о намерении отделить большую часть своего бизнеса, – это Bally Entertainment. Bally – крупнейшая в стране сеть фитнес-клубов, ей принадлежит 340 спортивных центров. Кроме того, компания является владельцем трех отелей-казино и одного теплохода-казино.