Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Доходы в этой компании почти поровну разделены между фитнес-центрами и казино, и это идеальный рецепт решения проблем. (В чем цель Bally? Заставить похудеть не только ваши тела, но и кошельки?)

У Bally действительно полно проблем. Bally’s Grand, компания, управляющая курортом Bally в Лас-Вегасе, находится на грани банкротства. За последние годы Bally купила и продала тематический парк и компанию – производителя настольных игр.

У взбалмошной компании редко бывает хорошая прибыль. За последние десять лет Bally Entertainment получила доход в размере 15,8 миллиарда долларов. Неплохо. Но прибыли не было, более того, убытки Bally за десять лет составили 265 миллионов. Но вскоре на рынок выйдут Bally’s Health & Tennis Corporation и Bally Entertainment Corporation.

Давайте сравним Circus Circus Enterprises и Bally. В 1974 году Уильям Беннет и Уильям Пеннингтон купили отель-казино Circus Circus в Лас-Вегасе. Когда партнеры начали дело, у отеля не было специализации. Половину номеров сдавали в аренду туристическим группам, которые редко играли, а казино пыталось привлечь серьезных игроков – несмотря на карнавальную атмосферу на игровом этаже, в том числе слона, который «играл» на игровых автоматах.

Беннетт и Пеннингтон решили изменить стратегию компании, они сделали своей целевой группой экономные семьи (это был первый отель-казино в Лас-Вегасе, сузивший целевую аудиторию до низшего эшелона рынка). Клиентам предложили комнаты и еду по разумным ценам, перестали предоставлять кредит в казино и снизили зависимость компании от туристических групп. Компания уменьшила количество контрамарок, бесплатных комнат, перестала предлагать бесплатную еду и напитки крупным игрокам.

Новый подход принес такой успех, что компания открыла второе казино Circus Circus в Рино. Сегодня Circus Circus управляет шестью отелями-казино, которые расположены в Неваде, и двумя казино меньшего размера в Лас-Вегасе. Узкая специализация должна сказаться на прибыли, и это уже происходит.

В то время как Bally за десять лет потеряла 265 миллионов долларов при доходах 15,8 миллиарда, Circus Circus получила прибыль в размере 730 миллионов долларов от продаж, всего лишь приближающихся к 5,7 миллиарда. Чем отличается Circus Circus от Bally? Только сфокусированностью.

Помимо казино, массово делиться стали химические компании. Химическая промышленность, особенно связанная с нефтепродуктами, выпускает «промежуточные продукты», используемые в производстве широкого спектра товаров. Соблазн вертикально интегрировать химическую промышленность с добычей нефти и газа, с одной стороны, и конечным продуктом – с другой, оказался для множества компаний слишком велик, чтобы ему сопротивляться.

Один из таких случаев произошел, когда в 1981 году DuPont приобрела Conoco Oil Company за 7,8 миллиарда долларов (сделка была плохо воспринята рынком и стала известна как DuPonoco). Многие финансовые аналитики активно призывают крупнейшую в стране химическую корпорацию DuPont выделить Conoco в отдельную компанию. Пока безуспешно. Однако в этих предложениях определенно есть своя логика. В стратегическом плане нефть и химическая промышленность несовместимы.

С химической промышленностью несовместима и фотопленка. В последний день 1993 года компания Eastman Kodak отпочковала свой химический бизнес стоимостью 4 миллиарда долларов под названием Eastman Chemical. Основанная в 1920 году как поставщик химреактивов Kodak, в последние годы Eastman Chemical стала намного важнее для своей погрязшей в долгах материнской компании. Теперь это поставщик денег, а не химикатов.

«Стало ясно, что мы принесем больше пользы акционерам Kodak как независимая организация», – отметил Эрнст Дивенпорт-младший, CEO Eastman Chemical. Это разделение не нанесет вреда и бизнесу Eastman Chemical, так как на Kodak приходится всего 7 % продаж компании.

Дивенпорт был прав. Поскольку Eastman теперь ассоциируется с «химией», Kodak Company нужно изменить название на Kodak Corporation.

Вторая по величине химическая компания в стране Dow Chemical Company также потихоньку делит свою собственность. В 1992 году Dow продала долю в совместном предприятии по предоставлению нефтедобывающих услуг своему партнеру Schlumberger. В 1993 году за 200 миллионов долларов Dow уступила нефтеперерабатывающий завод в Фрипорте Phibro Energy. Но самой крупной сделкой Dow было отпочкование фармацевтического бизнеса, как рецептурного, так и безрецептурного (Marion Merrell Dow, 72 % в собственности).

Купленная Dow в 1989 году за 7,7 миллиарда долларов Marion Merrell Dow была продана крупнейшей в мире химической компании Hoechst, которая быстро сменила ее название на Hoechst Marion Roussel. Не вышло с Dow, так почему должно получиться с Hoechst?

Еще одна химическая компания, которая решила возвратиться к истокам, – W.R. Grace. Крупнейший в мире производитель продуктов тонкого органического синтеза, она также участвует в медицинском бизнесе. Ее подразделение National Medical Care – крупнейший в мире поставщик препаратов для почечного диализа. В июне 1995 года W.R. Grace заявила о планах по отделению компании стоимостью 1,9 миллиарда долларов, которая приносила ей 37 % дохода и 43 % прибыли.

В Grace считают, что после отделения National Medical Care станет сильнее «с точки зрения стратегии, операционной деятельности и финансов».

Очень верно, но путь к этому пониманию был долгим. Уильям Грейс основал компанию в 1854 году в Перу, чтобы фрахтовать корабли для торговли гуано. С тех пор она занималась всем: от авиации до банковского дела, от угля до какао, от нефти и газа до спортивных товаров и мексиканской еды. Наконец, сто сорок один год спустя, Grace обрела специализацию.

Выделение дочерней компании не облагается налогами. Grace собиралась продать National Medical Care, но налог с продажи был бы огромен – около 1 миллиарда долларов. (В ходе необлагаемого налогом отпочкования материнская компания распределяет по крайней мере 80 % акций среди акционеров в качестве дивидендов. Ни акционеры, ни компания налогов с этого не платят.)

Налоговое законодательство поощряет компании к тому, чтобы отделять победителей и продавать проигравших. Отпочкование победителя не облагается налогом, а продажа лузера создает убыток по вложенному капиталу, который можно использовать для взаимозачета будущей прибыли. Кроме того, это определенно имеет смысл с точки зрения акционеров, поскольку отражает основной закон инвестирования: сохраняйте победителей и избавляйтесь от проигравших.

Между тем в Великобритании еще одна химическая компания решила разделиться пополам. Imperial Chemical Industries (ICI) выделила свое подразделение, занимающееся выпуском фармацевтических препаратов и тонким органическим синтезом, в новую организацию под названием Zeneca.

Отделение, или, как говорят англичане, отпочкование, Zeneca стало важным моментом в истории ICI. Шестьдесят шесть лет ICI росла как классический конгломерат, пока не стала (по некоторым критериям) крупнейшей в Великобритании и четвертой в мире химической компанией.

Но прибыль была невелика, и цена акций снижалась. Так, с 1980-го по 1991 год рост стоимости акций ICI составил 230 %, а общего фондового индекса акций на британской бирже – 420 %.