Малый отель. С чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим - Алексей Мусакин

• зарплата основного производственного персонала;

• общепроизводственные затраты;

• затраты на продажи и маркетинг (включая представительские, рекламные расходы, содержание отдела маркетинга и продаж);

• административные и управленческие расходы;

• начисленная амортизация;

• расходы на исследования и разработки;

• % по кредитам и займам производственного назначения;

• прочие.

Расшифровка прочих доходов и убытков компании, учитываемых при расчете прибыли (убытка), за все запрашиваемые периоды.

Суммы налога на прибыль, начисленного за все запрашиваемые периоды.

Персонал

Ключевой менеджмент – должности.

Административный персонал – количество сотрудников по отделам.

Персонал, связанный с исследованиями и разработками, – количество сотрудников по отделам

Маркетинг и сбыт: количество сотрудников по отделам.

Менеджмент производства (начальники цехов и т. п.) – количество.

Основной персонал, занятый в производстве, по каждой товарной группе (без основного персонала, обслуживающего все товарные потоки) – количество рабочих.

Основной персонал, занятый в производстве, обслуживающий все товарные потоки, – количество рабочих.

Строительство малого отеля – это проект, требующий финансовых вливаний на период от 8 месяцев до 2 лет (для крупных отелей – от 3 до 5 лет), во время которого идет проектирование, строительство, отделка и оснащение отеля. Затем еще около 2–3 месяцев отель выходит на текущую самоокупаемость. Исходя из этого, деньги на уплату процентов по кредиту и самого кредита в период от 1 года до 2 лет и 3 месяцев приходится брать из других источников. Инвестор или банк должны понимать, откуда вы будете брать эти средства и насколько гарантированы эти денежные поступления.

Помимо возможности возврата кредита с процентами, любой кредитор (будь то банк, компания-партнер или частный инвестор) должен иметь гарантии возврата своих средств даже в случае неудачного ведения бизнеса этим отелем. Для этого существует залог, в качестве которого может, например, выступать сам объект недвижимости, в котором будет размещаться отель. Возможны и другие варианты, которые обговариваются в каждом случае индивидуально. Главное, что необходимо помнить, что кредиторы всегда оценивают закладываемое имущество существенно ниже его рыночной стоимости. Это делается исходя, во-первых, из возможных рисков снижения цены этого залога в будущем при изменении условий на рынке и, во-вторых, из материальных и временны́х затрат на организацию продажи этого залога.

Практически все из перечисленных выше разделов (за исключением, возможно, только описания источников погашения кредита) необходимы в работе отеля постоянно. Иначе говоря, для создания стабильно работающего в длительном периоде времени гостиничного объекта необходимо постоянно проводить анализ рынка, корректировать и дорабатывать стратегии развития отеля, формировать ежегодные плановые бюджеты, контролировать работу команды, оценивать и предугадывать риски, влияющие на работу отеля, оценивать работу самого отеля и предпринимать своевременные меры для повышения его конкурентоспособности.

В следующих главах этой книги мы рассмотрим все эти работы, от качества проведения которых зависит существование малого отеля.

Отель – это крупный объект недвижимости с развитой инфраструктурой и инженерными системами. Вложения в строительство нового отеля или реконструкцию под отель существующего здания очень высоки. Местоположение будущего отеля может быть идеальным для будущих постояльцев, но капитальные затраты могут быть настолько высоки, что сроки окупаемости проекта будут существенно выше, чем при использовании этой площадки или здания в других целях.

Для прогнозирования капитальных затрат необходимо учитывать следующие факторы:

• стоимость маркетинговых исследований и разработки бизнес-плана;

• стоимость выкупа (аренды) земельного участка;

• стоимость выкупа (аренды) реконструируемого здания;

• наличие обременений на этот участок и/или здание;

• стоимость работ по подготовке участка, включая инженерную инфраструктуру;

• стоимость дополнительных работ по благоустройству близлежащей территории;

• стоимость проектных работ, включая дизайн-проект;

• стоимость согласований проекта в соответствующих инстанциях;

• стоимость строительства или реконструкции;

• стоимость оборудования и оснащения;

• выплаты по кредитам;

• непредвиденные расходы.

Для эффективного и оптимального выполнения работ по созданию нового или реконструкции существующего отеля необходима эффективная команда специалистов, которые могли бы работать вместе, но при этом каждый из членов команды должен отвечать за свой участок работ.

Основными участниками такой рабочей группы должны быть:

• инвестор (владелец);

• профессиональный отельер или консультант по гостиничному бизнесу;

• менеджер проекта;

• архитектор и его сотрудники, в том числе дизайнер;

• представитель генерального подрядчика.

Инвестор должен активно участвовать в деятельности рабочей группы, особенно при строительстве малого отеля, так как ему придется самому в дальнейшем окупать вложенные средства и, возможно, рассчитываться по кредитам.

Отельер (консультант) – это человек, который на всех этапах создания отеля оптимизирует проектирование, строительство и оснащение таким образом, чтобы:

• максимизировать продажи будущего отеля;

• добиться максимального экономического эффекта каждого квадратного метра площади будущего отеля;

• снизить будущие текущие затраты;

• предоставить гостям комфорт и сервис, соответствующий заявленным ценам на номера;

• оптимизировать количество будущего персонала;

• обеспечить долговременную бесперебойную работу всех инженерных систем и всего оборудования отеля;

• обеспечить удобство текущего содержания отеля и его инфраструктуры.

Менеджер проекта – это координатор, или связующее звено, обеспечивающее бесперебойную работу и эффективное взаимодействие всех подрядных организаций, выполнение ими сроков поставок и работ, контроль исполнения утвержденного бюджета.