Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - Ричард Брэнсон

• Генеральный директор должен пригласить на совещание всех руководителей подразделений и их заместителей, чтобы обсудить, как решать проблему отсутствия внутренней связи в компании, и втолковать, почему эта проблема столь серьезна. Не деликатничайте и используйте любые актуальные примеры задержек с выполнением проектов или отмены программ, которых можно было избежать при условии сотрудничество подразделений.

• Разрядите обстановку и положите конец любым затянувшимся междоусобицам, поискам крайнего и сплетням, чтобы «перезагрузиться» и начать с чистого листа.

• Назначьте еженедельное совещание (не более часа продолжительностью) старшего руководства. Явка всех обязательна, за исключением очень уважительных причин. На этих совещаниях генеральный директор сообщает корпоративные новости, а каждый руководитель подразделения отчитывается о работе команды. Руководители подразделений используют совещания как возможность получить информацию о других подразделениях и при необходимости могут обратиться к ним за помощью.

• Беспристрастно оцените, насколько эффективно менеджеры поддерживают связь с персоналом. Используйте технологии и социальные сети, чтобы сотрудники всегда узнавали свежие корпоративные новости из корпоративных сетей, а главное – до того, как они прочтут о них в газетах. Я пишу в блог почти каждый день и знаю, что значительная часть моих подписчиков – сотрудники Virgin.

Наверное, мне стоит уточнить, что я не большой поклонник корпоративных культур, где совещания созываются ради самих совещаний. Это может показаться парадоксальным, но я обнаружил, что часто главная причина неэффективных корпоративных коммуникаций – то, что в корпорации слишком много заседают и совещаются. Я видел организации, где руководство, похоже, 80 % своего времени проводило на совещаниях, обсуждая, на что потратить оставшиеся 20 % – в качестве примера на ум сразу приходит British Rail, где дела велись катастрофически плохо. Работники участка, который нам достался в наследство от BR в 1997 г., не раз говорили, как они счастливы, что у руля теперь стоит Virgin – раньше им никогда не удавалось связаться с начальством, потому что «начальники всегда были на совещаниях».

Эти правила 80/20, похоже, на практике редко работают, не правда ли? Как бы то ни было, я утверждаю, что одно совещание в неделю – там, где раньше не проводилось ни одного, – может стать хорошим началом для ликвидации тромбов в коммуникативных артериях. Может, даже началом новой эры – хотя сделать так, чтобы сотрудники думали и действовали как единое целое, и в то же время оживить корпоративную культуру – задача, требующая гораздо большего, чем несколько совещаний. И тут мы переходим к более интересным и даже увлекательным мерам…

Еще одно обязательное условие существования новой, свободной от бункерного менталитета рабочей среды – все подразделения должны с самого начала принимать участие в разработке новых продуктов. С самого начала – значит с первых обсуждений концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение любых изменений будет дорогостоящим и трудно осуществимым. Одна из самых печальных фраз, какие только можно услышать в любой компании, это «Если бы они сказали нам об этом раньше…», когда абсолютно никаких уважительных причин для проваленной коммуникации нет.

Во всех компаниях Virgin мы прилагаем объединенные усилия, чтобы в разработке нового продукта участвовали все сотрудники, кто может внести ценный вклад. От создания чего-то столь простого, как новое меню для пассажиров высшего класса, до планировки фитнес-клуба сети Virgin Active мы просим совета у тех, кто будет работать «на передовой», у сотрудников, которые каждый день встречаются с клиентами. Нет смысла придумывать новое меню, если бригада бортпроводников скажет, что оно непрактично из-за технических ограничений бортовой кухни либо что в него входят блюда, от которых большинство пассажиров отказывались. А если архитектор не обсудит с опытными сотрудниками Virgin Active все тонкости работы спортзала, мы рискуем при открытии нового фитнес-центра услышать от них что-нибудь вроде «А где же нам хранить полотенца?». Кто-то мудрый однажды метко заметил: «Никаких проблем с квадратными колышками и круглыми дырками не было бы, если бы департамент колышков и департамент дырок был одним департаментом».

Разрушив стены бункеров, вы получаете множество положительных последствий. Работники станут со-трудниками, людьми, которые трудятся вместе, узнают о потребностях и приоритетах других подразделений и завязывают с ними контакты. Кроме того, инновационным идеям легче будет найти поддержку, а когда готовый продукт запустят в производство, гордость испытают все. В компании, использующей выгоды сотрудничества, классическое и неискреннее нытье обитателей бункеров «Как жаль, что они не спросили нашего мнения» сменится радостью от того, что «Мы разрабатывали этот продукт вместе, и все мы можем им гордиться». Это ситуация, в которой выигрывают действительно все – компания, персонал и, не будем забывать, потребитель.

Веселая часть постбункерного ренессанса заключается в том, что вы научитесь хорошо проводить время вместе. Как я писал в предыдущей главе, я по-прежнему верю в силу вечеринок, старых добрых праздников, когда все в компании отлично проводят время в неформальной обстановке, и нам не нужно ждать Рождества, чтобы устроить себе праздник. Собрать войска и всем вместе порадоваться жизни – самый надежный способ убедиться, что стены бункеров не отстроят заново. Если в компании любят спорт (а спорт любят все), это еще одна отличная возможность повеселиться всем вместе. Повыкручивайте немного руки вашему главному бухгалтеру – пусть отстегнет немного налички на футболки или куртки с логотипом компании.

Еще один отличный способ объединить ваших людей – поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. Мы наблюдали бесчисленные примеры того, как сотрудники Virgin вместе делали добрые дела, начиная от участия в лондонских и нью-йоркских благотворительных марафонах и заканчивая сбором мусора и расчисткой территории рядом с детскими площадками. Делать добрые дела для наших соседей – неотъемлемая часть работы в любой из компаний Virgin, и мы понимаем, что это очень важно для сотрудников.

В Virgin Media UK, например, каждый сотрудник получает раз в год выходной, который он должен потратить на помощь своей местной общине. Вся сложность в том, чтобы помочь людям оптимизировать их драгоценное время и найти возможность что-то сделать, не вкладываясь финансово – важная деталь в эти сложные времена. Для этого в компании придумали пять гениальных тем для пяти разных дней. Три дня – «Поделись временем», «Поделись вещами» и «Поделись жизнью» – дают возможность что-то сделать, чтобы изменить мир к лучшему, а два – «Скажи “Спасибо”» и «Молодец!» – позволяют отдать должное людям, которые уже что-то сделали.

«Поделись временем» охватывает различные волонтерские программы. Чтобы люди могли эффективнее использовать свой свободный день, мы просим сотрудников потратить 10 минут на поиск подходящей для них программы и сообщить о своем выборе руководителю. В основе инициативы «Поделись вещами» – старая пословица «Что для одного мусор, для другого – клад». Мы просим людей прошерстить шкафы и чуланы, отобрать одежду в хорошем состоянии, одеяла, мебель – все, чем они больше не пользуются, и принести в пункт сбора. Программа «Подари жизнь» призывает сдавать кровь, регистрироваться в реестре доноров органов и (для тех, кто живет в Соединенном Королевстве) в реестре доноров стволовых клеток и костного мозга имени Энтони Нолана. В Virgin Media каждый сотрудник, ставший донором стволовых клеток или костного мозга, получает неделю оплаченного отпуска. Программа «Скажи “Спасибо”» позволяет людям отметить работу коллег, сказав «Спасибо» на их страничке в корпоративной соцсети и внеся их имена в список кандидатов на получение премии в 50 фунтов. Эти премии каждый месяц разыгрываются в лотерею. Программа «Молодец!» позволяет похлопать по плечу тех коллег и даже боссов, кто внес выдающийся вклад в цепочку добрых дел, и помогает укреплять командный дух веселым, полезным и поддающимся измерению (собранные средства, сданные пинты донорской крови и т. д.) образом – в стиле Virgin.