Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - Ричард Брэнсон

Для британской авиации сэр Фредди Лейкер был диссидентом, превратившимся в гуру, абсолютно бесстрашным человеком и примером предпринимателя, который смог стать великим лидером. Если вы родились после 1960 г., его имя может вам ничего не сказать, поскольку его компанию Laker Airways вытеснили из бизнеса в 1982 г. и, что еще печальнее, Фредди умер в 2006-м. Ему было 83 года, но в этом случае мы имеем полное право сказать – «ушел слишком рано». Предприниматель от Бога, Фредди был одним величайших новаторов в авиации XX в., человеком, рядом с которым хотелось стать лучше.

Фредди придумал то, что мы сегодня называем лоукостерами или бюджетными авиакомпаниями, и сделал трансатлантические воздушные перелеты доступными для огромного количества людей. Он был героем, и его неординарный характер, смекалка и неизменно хорошее настроение сделали его выдающимся лидером захиревшей отрасли, отчаянно нуждавшейся в ком-то, кто поведет в новом направлении.

Фредди был прагматиком. Даже его первоначальный бизнес-план для Laker Skytrain был прост как кусок мыла. Билеты на трансатлантические рейсы у больших авиакомпаний того времени стоили очень дорого, и самолеты летали полупустыми. Фредди рассчитал, что, если ему дадут возможность разорвать мертвую хватку больших авиакомпаний, он сумеет на 50 %, а то и больше, срезать существующие тарифы и не только заполнить свой парк широкофюзеляжных DC-10, но и нарастить при этом рынок – возможно, даже удвоить его! И как ни старались главные игроки отрасли придушить Фредди еще на дальних подступах, он в конечном итоге добился успеха по обоим направлениям.

В 1977 г., после пяти лет проволочек и препятствий со стороны конкурентов и политиков, основанная на революционно новом подходе к коммерческим авиаперевозкам компания Фредди Skytrain наконец начала регулярные рейсы. Наступила новая эра, эра бюджетных воздушных путешествий, когда практически любой человек мог прийти и купить билет на рейс Лондон – Нью-Йорк (поначалу системы предварительных заказов не было). Билет на трансатлантический рейс стоил около $135 – столько British Airways и Air France брали за перелет Лондон – Париж. А если еще учесть, что даже при таких неслыханно низких тарифах и эксплуатационных расходах и вызывающе агрессивном маркетинге Фредди сумел получить прибыль, неудивительно, что традиционные авиаперевозчики отреагировали на пришествие конкурента совсем не так радостно, как обыватели.

В скучном и душном мире авиации 1970-х Фредди был человеком-праздником – уникальный продавец и беззастенчивый шоумен. Фредди был везде и сразу – его неизменно улыбающееся лицо одновременно появилось на обложках Newsweek и Time. Он был всегда доступен для прессы, всегда готов прокомментировать важные новости или рассказать анекдот, поэтому журналисты его обожали. Обожали Фредди и клиенты его авиакомпании, число и лояльность которых стремительно росли. Они радовались не только низким тарифам, но и ориентированности на пассажира и высочайшему уровню обслуживания, что в коммерческой авиации того времени было не нормой, а исключением.

Наверное, вы уже начали догадываться, куда я клоню. Действительно, Фредди помог сформироваться моим взглядам – и не только на то, как надо (и как не надо) управлять авиакомпанией. Я увидел, что смелый, принимающий активное участие в работе компании лидер способен раскрутить любой бизнес.

К сожалению, компании Laker Airways предстояло погибнуть от собственного успеха. В начале 1980-х все авиалинии переживали тяжелые времена, и новичок Skytrain, который быстро вырос в одного из крупнейших трансатлантических операторов, начал превращаться в бельмо в глазу традиционных авиаперевозчиков. И хотя Фредди тоже начал нести убытки, состояние его компании не было таким нездоровым (да, я помню, что советовал избегать двойных отрицаний в одной фразе), как состояние содержавшейся на деньги налогоплательщиков Соединенного Королевства British Airways.

В феврале 1982 г. Laker Airways вытеснили из бизнеса: группа крупных авиакомпаний, возглавляемая BA, стала угрожать ответными действиями организациям, согласившимся финансово поддержать Лейкера. Невероятно, но Мэгги Тэтчер и Рональд Рейган, вместо того чтобы поддержать свободное предпринимательство, которое они, как ожидалось, должны были защищать, дружно сделали вид, что компании Лейкера не существует, и бросились спасать свои слабеющие национальные авиакомпании. Усилия эти, как оказалось, только проиллюстрировали выражение «как мертвому припарка»: British Caledonian, Pan Am, TWA и другим в итоге тоже не удалось свести концы с концами, хотя для Фредди, у которого отняли дело его жизни, это было слабым утешением.

Так что, когда я в конце 1983 г. вышел на Фредди и признался ему, что хочу подхватить знамя там, где он был вынужден его оставить, я нашел союзника с уникальной квалификацией и высокой мотивацией, готового стать моим наставником и поделиться бесценной информацией. Фредди был не из тех людей, кто любит ходить вокруг да около, и на вопрос, что делать, если British Airways попробует вышибить Virgin из бизнеса теми же подлыми приемами, что использовали против него, выдал: «Судиться с ублюдками!» Нет нужды говорить, что я в точности последовал его совету и в результате выиграл самый крупный за всю историю британского судопроизводства иск против British Airways о клевете.

Как оказалось, однако, другой совет, полученный от Фредди, навсегда изменил мой подход к бизнесу, а вместе с ним и путь, по которому мы пошли, развивая и диверсифицируя бренд Virgin по всему миру. Когда мы обсуждали сложности, ожидающие безденежный стартап при попытке потягаться с колоссальными рекламными и маркетинговыми бюджетами конкурентов-монстров типа BA, Фредди посмотрел мне в глаза и сказал: «Послушай меня, Ричард, традиционными маркетинговыми методами ты им даже броню не поцарапаешь. Я давно понял, что ты сам должен бить копытом. Быть на виду, рисковать собственной задницей, придумывать что-то оригинальное, делать так, чтобы тебя услышали, и лезть в драку первым, не дожидаясь, что тебя вынудят. Если не найдешь способов привлечь к себе внимание прессы бесплатно, они тебя живьем сожрут».

Знаменитый американский грабитель Уилл Саттон на вопрос, почему он грабит банки, ответил: «Потому что там водятся деньги». Что ж, в нашем случае этот принцип работал так: раз мы собираемся украсть пассажиров у других авиалиний, то больше всего пассажиров водится у British Airways, что делало этого монстра самой подходящей мишенью для небольшого добродушного киднеппинга, читай: отъема доли рынка.

Судьбе было угодно, чтобы на один из наших веселых наездов на BA нас вдохновил брошенный мимоходом комментарий лорда Кинга, председателя правления этой компании. Кинг публично назвал меня «пиратом». Когда я об этом прочел, то скорее развеселился, чем разозлился, и так бы эта история и забылась, если бы я не процитировал лорда Кинга в разговоре с Джоном Калкаттом, чья компания Watermark тесно сотрудничала с Virgin Atlantic по целому ряду направлений, от производства сувениров, которые раздавали пассажирам на борту, до проведения эпатажных промоакций. Джон рассмеялся и с хитрым огоньком в глазах сказал: «О как! Нужно нам это как-то обыграть, обязательно нужно». И Джон сел за разработку хитрого плана, с помощью которого мы могли бы реализовать комментарий лорда Кинга. Мы посовещались и решили, что самым подходящим объектом для атаки пиратов станет флагманский корабль BA – огромный «Конкорд», модель которого стояла у входа в аэропорт Хитроу.