Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

нужно сделать, сделайте глубокий вдох и побудьте в тишине, если вы расстроены, ешьте овощи, занимайтесь спортом, спите. Но вы будете забывать. Мы все забываем. Поэтому возьмите календарь и составьте план. Какое-то время вы будете постоянно работать. Это нормально. Это не навсегда. Но, вероятно, вы уже слишком долго бьете по своим проблемам одним и тем же молотком - пора порыться в мозгах и найти лом. Или бульдозер. Дайте своему разуму время передохнуть.

Затем уберите телефон перед сном. И, возможно, займитесь йогой.

 

Глава 4.6 Кризис

 

В конце концов вы столкнетесь с кризисом. Все сталкиваются. Если вы этого не делаете, значит, вы не делаете ничего важного и не расширяете границ. Когда вы создаете что-то разрушительное и новое, в какой-то момент вы будете ослеплены полной катастрофой.

Это может быть внешний кризис, который вы не можете контролировать, или внутренняя ошибка, или просто боли роста, с которыми сталкивается каждая компания. В любом случае, когда наступит время, вот основная схема действий:

1. Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, а не на том, кого обвинять. Это придет позже, а на начальном этапе слишком отвлекает.

2. Как лидеру, вам придется вникать в суть дела. Не бойтесь микроменеджмента - пока кризис развивается, ваша задача - указывать людям, что и как делать. Однако очень быстро после того, как все успокоятся и приступят к работе, позвольте им делать свою работу без вашего дыхания.

3. Получите совет. К менторам, инвесторам, совету директоров или к любому другому знакомому, прошедшему через нечто подобное. Не пытайтесь решить свои проблемы в одиночку.

4. Ваша работа после того, как люди преодолеют первоначальный шок, будет заключаться в постоянном общении. Вам необходимо говорить (с командой, остальными сотрудниками компании, советом директоров, инвесторами, а возможно, и с прессой и клиентами) и слушать (выслушивать, что волнует вашу команду и какие проблемы возникают, успокаивать паникующих сотрудников и напряженных пиарщиков). Не бойтесь переизбытка общения.

5. Неважно, был ли кризис вызван вашей ошибкой, вашей командой или случайным стечением обстоятельств: примите на себя ответственность за то, как он повлиял на клиентов, и принесите извинения.

* * *

Одна из основных функций сигнализатора дыма и CO Nest Protect называется Wave to Hush. Идея заключалась в том, что если вы сгорел завтрак, вам не нужно будет судорожно махать полотенцами или вениками на сигнализацию, чтобы она замолчала, - можно просто встать под ней и спокойно взмахнуть рукой пару раз.

Wave to Hush сработал великолепно. Клиентам это нравилось. Что еще более важно, Nest Protect действительно помогала людям. Она не просто решала проблему раздражающего ложного срабатывания. Мы слышали удивительные истории о семьях, которым удалось спастись от пожара и избежать отравления угарным газом. Мы безмерно гордились этим продуктом и теми жизнями и домами, которые он спас.

И вот спустя несколько месяцев после запуска, во время рутинного тестирования в нашей лаборатории, одно пламя стало гораздо больше и выше, чем мы когда-либо видели. Оно поднималось, оно танцевало... оно махало. Оно, блядь, махало. И затихла тревога.

Не уверен, что я действительно сказал "Так, без паники", но я точно так подумал. Мое сердце упало. Было ощущение, что меня ударили по нутру. Пришлось достать учебник кризисных ситуаций: сначала понять, какого уровня эта проблема. Можно ли ее повторить? Является ли это случайностью одного неудачного теста? Была ли она реальной? А если реальна, то насколько вероятна? Шанс один на тысячу или один на миллиард? Потому что если это действительно так - и это опасно, - то дальнейшие действия могут быть жестокими: отзыв продукта , оповещение покупателей, уведомление властей. Или, что бесконечно хуже, это безумное пламя может появиться во время пожара в доме. Оно может отключить нашу сигнализацию как раз в тот момент, когда она больше всего нужна.

Приходилось напряженно работать над параллельным построением всех возможных вариантов:

Нам нужно было отозвать все до единого устройства Nest Protect. Это могло бы погубить наш продукт, репутацию бренда и все наши продажи.

Мы можем решить эту проблему с помощью обновления программного обеспечения.

Это просто ошибка тестирования.

Это был не тот момент, когда можно было отойти в сторону и предоставить команде самой решать, что делать. Я должен был убедиться, что люди точно знают, над чем они работают, и что у них есть инструменты для быстрого поиска решений. Я должен был командовать и управлять.

В условиях кризиса у каждого своя работа:

Если вы вносите индивидуальный вклад, вам нужно принять приказ и начать маршировать. Выполняйте свою основную работу, продолжая искать и предлагать другие варианты решения проблемы. Старайтесь не строить догадок и не сплетничать. Если у вас есть опасения или подозрения, сообщите о них по цепочке, а затем возвращайтесь к работе.

Если вы являетесь руководителем, вам необходимо передавать информацию от руководства, не перегружая и не отвлекая своих подчиненных. Общайтесь с командой пару раз в день - старайтесь не донимать их чаще (часовые сообщения просто выводят всех из себя). Вы должны быть рядом с ними не только для того, чтобы обеспечить выполнение работы, но и для того, чтобы убедиться, что с ними все в порядке. Вы - первая линия защиты от выгорания. Давление, стресс, красные глаза и плохая еда посреди ночи - все это может доконать людей. Возможно, в кризисной ситуации вам придется дать всем поблажку.

Не забывайте устанавливать ожидания и ограничения. Вероятно, вам придется поработать в выходные. Хорошо. Такое случается. Но скажите своей команде , что план таков: в субботу мы будем много работать, но все должны покинуть офис в 17.00, а в воскресенье вечером мы проведем контрольную встречу.

Если вы являетесь руководителем более крупной группы или компании, то, вероятно, потратили годы своей жизни на то, чтобы избавиться от склонности к микроменеджменту. Если же Вы находитесь в кризисной ситуации, то самое время снова стать микроменеджером.

Вам придется вникать в детали - во все детали. Но вы не можете принимать все решения самостоятельно или исправлять все в одиночку. У Вас есть эксперты, поэтому Вам необходимо делегировать им свои полномочия. Согласуйте микрошаги, которые необходимо предпринять, но позвольте им делать эти шаги без вас. Запланируйте контрольные встречи утром и в конце дня, а вместо того, чтобы получать от своей команды обычные еженедельные или двухнедельные отчеты, начните посещать их ежедневные совещания. Вы должны быть там, слушать, задавать вопросы и получать необходимую информацию в режиме реального времени. Возможно, вам придется стать