Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

представителей разных поколений - в них работают и двадцатилетние, и семидесятилетние. Опытные люди обладают огромным запасом мудрости, который они могут передать следующему поколению, а молодые люди могут дать отпор давно устоявшимся представлениям. Они часто видят возможности, которые открываются при решении сложных задач, в то время как опытные люди видят только трудности.

И они могут расти вместе с вашей компанией. Проверенные сотрудники, которые пришли в ваш бизнес в самом начале, рано или поздно уйдут. Все рано или поздно уходят. Но прежде чем они уйдут, вы хотите, чтобы они стали наставниками и обучили целую армию молодых людей. Именно так можно сохранить компанию. Так создается наследие.

Вы же не хотите, чтобы через десять лет после запуска бизнеса вы увидели, что в вашей компании не работает никто моложе тридцати пяти лет.

Политика компании "Гнездо" всегда была направлена на привлечение новых выпускников и организацию программы стажировок. Эта политика не пользовалась популярностью - поначалу. Менеджеры по подбору персонала жаловались и стонали. Они хотели нанять людей с большим опытом, свалить им на голову кучу работы и дать им возможность выкарабкаться самим.

И для этого есть свое место. В команде всегда должен быть кто-то - или много кого-то - кто делал это раньше и может сделать это снова.

Но если вы смотрите на перспективного молодого человека или энтузиаста, меняющего профессию, и видите только то, сколько времени уйдет на его обучение, или вероятность того, что у него ничего не получится, то вы забываете о силе и драйве амбициозного таланта, находящегося на пороге осознания того, кем он будет.

Кто-то однажды рискнул ради вас. Кто-то провел вас через ваши ошибки, нашел время, чтобы помочь вам вырасти. Создать такой момент для следующего поколения - это не только ваш долг, но и хорошая инвестиция в долгосрочный успех вашей компании.

Из каждых десяти стажеров, которых мы привлекали ежегодно, от одного до трех получали предложение вернуться в компанию следующим летом или просто были приняты на работу на полный рабочий день.

Даже те, кого мы не спрашивали, работали над реальным материалом, поставляли реальные функции и приблизились к пониманию того, чем они хотят заниматься. Некоторые даже сменили специальность, когда поняли, что их первоначальный выбор профессии означает для их будущего. И об этом они рассказывали своим друзьям. Внезапно за несколько лет мы стали обладателями целого конвейера блестящих молодых специалистов из лучших университетов мира.

После этого менеджеры по подбору персонала перестали жаловаться.

Поиск талантливых специалистов - это настоящая битва. Вы не можете позволить себе игнорировать какую-либо часть населения, когда пытаетесь вырастить свою команду - в мире есть множество выдающихся молодых и пожилых, женщин и мужчин, транссексуалов и небинарных, чернокожих и латиноамериканцев, азиатов, выходцев из Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, европейцев и коренных жителей, которые могут оказать огромное влияние на вашу компанию. Разные люди мыслят по-разному, и каждая новая точка зрения, опыт и знания, которые вы привносите в бизнес, улучшают его. Это углубляет понимание клиентов. Он открывает часть мира, на которую вы раньше не обращали внимания. Это создает новые возможности.

Наем разнообразной и талантливой команды настолько важен для вашего успеха, что вам захочется самому провести собеседование с каждым человеком, пришедшим в вашу компанию. Но вы не можете этого сделать. В сутках всего двадцать четыре часа. Кристаллы семян будут работать только столько времени. И в конце концов вам придется доверить команде делать свой собственный выбор.

Но это не значит, что наем должен быть свободным. Вам нужен процесс. А те, которые я видел, не подходят для этого.

Обычно компании используют один из двух методов найма:

Старая школа - менеджер по подбору персонала находит кандидата, назначает собеседования с несколькими сотрудниками своей команды, а затем принимает его на работу. Простота. Прямолинейно. Глупо.

Новая школа - решение о приеме на работу распределяется между множеством (как правило, случайных) сотрудников и модным инструментом подбора персонала. Кандидат проводит собеседование с кучей людей, те вносят свои отзывы в оценочную форму, инструмент подбора персонала выдает резюме, после чего менеджер по подбору персонала может принять кандидата на работу, если он соответствует всем параметрам. Идеалистично. Роман. Глупо.

Метод старой школы игнорирует слишком много людей в компании. Метод новой школы предполагает привлечение людей, не имеющих достаточного контекста для принятия взвешенного решения, и приводит к выгоранию сотрудников. По мере роста компании, когда вы уже не можете полагаться на рекомендации действующих сотрудников, вам может потребоваться привлечь пятнадцать кандидатов для заполнения одной вакансии. Если попросить слишком много людей взять на себя бремя собеседования с теми, кто пришел на свидание, они начнут возмущаться, испытывать отвращение и сделают самый минимум, чтобы заполнить оценочную форму и вернуться к работе.

Главное, чтобы кандидат общался с нужными людьми.

Никто не работает в вакууме. У всех есть внутренние клиенты - люди, которым они должны предоставлять свои услуги. Например, дизайнеры приложений создают проекты для инженеров, которые должны их реализовать. В данном случае инженеры являются их клиентами. Поэтому, если вы нанимаете дизайнера приложений, лучше позаботиться о том, чтобы он провел собеседование с инженером.

Именно такая система была у нас в "Гнезде". Мы называли ее "Три короны". Вот как она работала:

Компания Crown 1 выступала в роли менеджера по подбору персонала. Они утвердили роль и нашли кандидатов.

Короны 2 и 3 были менеджерами по работе с внутренними клиентами кандидата. Они выбрали одного или двух человек из своей команды для проведения собеседования с кандидатом.

Были собраны, распространены и обсуждены отзывы, после чего "Три короны" собрались, чтобы решить, кого нанять.

Мэтт или я наблюдали за всем этим и принимали окончательное решение в тех редких случаях, когда Кроуны не могли договориться. Как правило, если нам приходилось вмешиваться, ответ был отрицательным: PASS.

Даже когда мы принимали кандидата, всегда было понимание того, что никто не идеален. Всегда есть критика, проблемы. Поэтому задача менеджера по подбору персонала состояла в том, чтобы с самого начала понять потенциальные проблемы, обсудить их с руководством и кандидатом и взять на себя обязательства по обучению нового члена команды решению этих проблем.

Не было никакой тайны, никакого "черного ящика". Все было записано. Все знали, чего ожидать.

Затем мы взяли на себя обязательства. Мы приняли их на работу. И несмотря на все опасения, на все потенциальные возможности для улучшения работы, все начинали со 100-процентного доверия . После того как вы тщательно оценили человека, проверили его рекомендации и приняли решение