Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Когда волна перемен уже прокатилась, не составляет труда увидеть и понять ее последствия, но время уже ушло, и вы не можете ни обернуть ее мощный прилив в свою пользу, ни избежать ее разрушительного удара. Поэтому следует научиться каждый раз предугадывать ее появление и справляться с ней на максимально ранних этапах. Для этого не обязательно уметь прогнозировать, достаточно понимать прошлое и настоящее. Ежегодно в нашей жизни и работе происходит несметное число незначительных сдвигов и изменений, и многие из них исподволь указывают на приметы зарождающейся волны перемен. Все эти сигналы, намеки и признаки лежат на поверхности и лишь ждут, когда вы отыщете скрытый в них смысл.

В ходе изменений мы в основном сосредоточиваем внимание на главных эффектах – внезапном выбросе на рынок одних продуктов, снижении спроса на другие. Вы должны копать очень глубоко, чтобы понимать не только силы, приведшие к главному эффекту, но и научиться выявлять и оценивать производные изменения второго порядка. Например, когда в 1950-х годах появился первый телевизор, всем стало ясно, что со временем он войдет в каждый дом, а коммерческое телевидение составит мощную конкуренцию кинофильмам. Но это событие дало еще один, менее заметный эффект: киноиндустрия утратила свою власть над обывателем, и даже очередной вестерн был уже не в состоянии выманить людей из их домов в кинотеатры. Голливудским студиям, традиционно продолжавшим выпускать малобюджетные коммерческие картины, так называемые фильмы категории B (вестерны, научная фантастика), оказалось довольно трудно адаптироваться к новым веяниям. К началу 1960-х годов посещаемость кинотеатров сильно снизилась. Спасением для Голливуда стал переход на независимое кинопроизводство – студии взяли на себя функции финансирования и дистрибуции кинопродукции. Независимые производители, освободившись от семейственности и рутины традиционной студии, смогли сосредоточить усилия на тщательном подборе команд, умеющих снимать достойные фильмы, способные стащить зрителя с уютных диванов и переместить в кинотеатры. Таким образом, появление телевидения вызвало эффект второго порядка – подъем независимого кинопроизводства.

Одним сырым зимним днем 1996 года я выехал из своего офиса в парижском Фонтенбло, чтобы встретиться с руководителями Matra Communications. Несколькими годами ранее французское правительство продало свой контрольный пакет акций этой компании, специализирующейся на высокотехнологичном военном, аэрокосмическом, электронном и телекоммуникационном оборудовании; 39 % акций Matra Communications, телекоммуникационного филиала Matra Group, выкупила канадская компания Northern Telecom.

Жан-Бернар Леви, председатель совета директоров и СЕО Matra Communications, пригласил меня в свой кабинет. По американским стандартам в свои сорок он был слишком молод для этой должности. Но во Франции действует другая система. Здесь умный и математически одаренный юноша бесплатно получает образование мирового уровня в одном из превосходных высших учебных заведений страны, и ему практически гарантируется быстрый карьерный рост в правительстве или той или иной отрасли промышленности. Леви успел поработать в правительстве и во France Telecom, потом, на протяжении нескольких лет, занимал пост главного управляющего спутникового подразделения Matra; в 2002 году стал исполнительным директором Vivendi, медиаконгломерата, контролирующего Universal Music Group, Canal+, Activision Blizzard и ряд других компаний, а в 2005-м его выбрали председателем совета директоров Vivendi.

В упомянутый мной день Леви, его главный финансовый директор и я встретились, чтобы обсудить проблемы, возникшие у Matra Communications в стремительно меняющемся мире телекоммуникаций. Леви начал беседу со следующего:

– До сих пор в телекоммуникационном бизнесе, как и в индустрии больших ЭВМ, на общемировом уровне все решает эффект масштаба. Если компания не обеспечивает заметного присутствия на рынках триады (Япония, Европа, США), по крайней мере на рынках двух ее членов, ей приходится выживать как нишевому игроку, предлагая клиентам узкоспециализированное оборудование.

Далее он с кривой ухмылкой добавил:

– Или за вас все решает правительство, которое вынуждает регионального монополиста в сфере телекоммуникаций закупать оборудование у местного производителя.

– Судя по всему, – замечаю я в ответ, – в данной ситуации Matra оказывается в довольно трудном положении. Ведь ваша компания не входит в десятку крупнейших мировых производителей телекоммуникационного оборудования.

– Не входит, – подтверждает Леви. – Но сегодня мы стоим на пороге огромных изменений. Сотовая связь вот-вот встряхнет всю отрасль. Отмена ее регулирования в Европе изменит правила игры. А интернет скоро размоет границы между такими областями, как связь, обмен данными и развлечения.

– Получается, основные возможности компании связаны с выпуском сетевого оборудования и оборудования для мобильной связи?

– Это только ближайшие альтернативы. Со временем появятся и другие.

Надо признать, изменения действительно нередко влекут за собой новые благоприятные возможности для бизнеса. Однако последние тенденции в отрасли ничего хорошего Matra не предвещали. И я задаю собеседникам предельно конкретный вопрос:

– Мне очень хочется понять, какие именно силы меняют структуру вашей отрасли. Взять, например, потрясающий успех Cisco Systems. Компания устроилась в аккурат на стыке телекоммуникаций и вычислительной техники, заняв позицию, за которую, как все сначала думали, будут бороться AT&T и IBM. И вот, вместо битвы титанов мы наблюдаем выскочку, которая, не успев появиться, увела у них из-под носа новый выгодный бизнес. Как вы только что сказали, главным критерием для компании, вознамерившейся стать крупным игроком на рынке телекоммуникационного или вычислительного оборудования, до сих пор был масштаб бизнеса. Но небольшую Cisco Systems, недавно основанную всего лишь мужем и женой (оба сотрудники Стэнфорда), никакие преграды не остановили. Одна семейная пара просто свистнула у гигантов – IBM, AT&T, Alcatel, NEC, Siemens – рынок межсетевого оборудования. А заодно и у Matra. Как могло так получиться?

Финансовый директор Matra стал объяснять успех Cisco:

– Она предложила сотрудникам льготы на приобретение акций, что недоступно для крупных и уважаемых компаний. Это позволило ей привлечь лучшие технические таланты со всего мира.

Жан-Бернар Леви затряс головой в знак несогласия. У него было другое объяснение:

– У нас в Matra тоже были отличные инженеры, специалисты по межсетевому оборудованию. И основные принципы их разработок сегодня всем хорошо понятны. Однако, судя по всему, нам пока не под силу создать мультипротокольный сетевой маршрутизатор, равноценный по эффективности устройству Cisco.

– А ключевые патенты разработок Cisco существуют? – спрашиваю я.

– Патенты есть, но в данном случае это не так важно, – отвечает Леви. – Сердцем маршрутизатора Cisco является встроенное программное обеспечение, так называемая прошивка, наглухо «впаянная» в постоянное запоминающее устройство или программируемую матрицу. Продукт Cisco включает в себя, наверное, сто тысяч строк программы, причем очень умело написанных. Их авторы – совсем маленькая команда из двух, самое большее, пяти человек. Именно этот чрезвычайно умный и сложный код и есть главное преимуществом маршрутизатора Cisco.