Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Тот же самый подход я бы использовал и в отношении прибыли от фондовых опционов. Руководители, исполнившие опционы и продавшие акции менее чем через пять лет, должны платить более высокие налоги, чем те, кто исполняет опцион и держит акции, так как фондовые опционы должны служить инструментом сближения интересов руководителей и долгосрочных акционеров.

Одним из главных результатов такого изменения налогообложения должно быть, я надеюсь, возвращение к «собственническому капитализму». Если держатели большого количества ценных бумаг (пенсионные фонды, взаимные фонды) будут жестко наказываться за краткосрочную торговлю и одновременно вознаграждаться за долгосрочные инвестиции, они станут более строго контролировать финансовые результаты корпораций.

К сожалению, в последние десятилетия мы в США движемся в противоположном направлении. Создатели государственного регулирования в нашей стране настолько заняты помощью мелким предпринимателям, что (уверен, ненамеренно) отстранили крупных инвесторов – собственников, которые лучше других могут оказать давление на совет директоров и менеджмент.

Например, годовые собрания акционеров – возможность для инвесторов публично побеседовать с менеджерами – превратились благодаря стараниям регулирующих органов в цирк (это касается не только США, но и Европы и Японии). Двадцать лет назад я входил в команду менеджеров, которая занималась подготовкой выступления по важным вопросам нашего бизнеса на годовом собрании акционеров. Сегодня серьезные институциональные акционеры не ходят на годовые собрания, которые стали, не без попустительства государства, трибуной для критиканов, социологов и рассерженных сотрудников. Никогда не забуду годового собрания в компании AT&T, когда акционеры были вынуждены выслушать две речи, посвященные проблемам абортов, потому что регулирующие органы позволили включить в повестку два пункта по абортам. Все это мешает обсуждению важных вопросов, которые требуют решения (например, что в долгосрочном плане намерена делать компания AT&T для повышения прибыльности).

Другим примером извращения полезных идей является новое требование, известное как правило «справедливого раскрытия информации». Смысл его заключается в том, что все инвесторы – в том числе и мелкие – должны одновременно получать доступ к корпоративной информации. Никто не сомневается в благородстве поставленной цели.

Однако оказалось, что это позволяет менеджменту лишить институциональных инвесторов возможности проведения глубокого анализа, который до этого был самым строгим тестом для корпоративных лидеров. Поверьте, когда вы, находясь в кресле генерального или финансового директора, проводите двух– или трехчасовую встречу с финансовым советником Fidelity или American Express, вам приходится в весьма жесткой атмосфере обосновывать и защищать результаты своей работы. Боюсь, все это исчезнет при системе справедливого раскрытия информации, если уже не исчезло.

Я хочу сказать, что крупные умудренные опытом собственники могут и должны быть основной силой воздействия на менеджмент. Да, работа тех, кто занимается регулированием, работа директоров и бухгалтеров важна. Но мы должны помнить первую заповедь предпринимателя: собственники, близкие к менеджерам, собственники, которые не могут продать свои акции из прихоти, собственники, которые должны следить за компанией на протяжении всего инвестиционного цикла, являются самой влиятельной силой в поддержании эффективного корпоративного руководства.

В моем кабинете уже много лет висит плакат:

Эта книга о сотрудниках IBM – людях, которые генерируют события.

Группа людей, которые участвуют в событиях, довольно разнородна. Некоторые из них являются безмятежными «ведомыми» – людьми, плывущими по течению. Другие сопротивляются переменам, о них было сказано достаточно.

Я завидую четвертой группе – людям, встречавшимся в моей жизни много раз, которые проживают свои дни, поглощенные собственным миром, и избегают страданий, страха и разочарования текущих событий, общественных изменений и важных вопросов.

Сейчас я бы хотел поговорить о третьей группе – сторонних наблюдателях.

Как правило, наблюдатели ничего не создают. Они наблюдают за работой других и дают свои комментарии. (Их можно было бы назвать профессиональными обладателями мнения.) Их ценность для общества обусловлена глубокомысленными размышлениями и влиянием, которое комментарии оказывают на созерцаемые ими процессы.

Я хотел бы подчеркнуть, что ценность для общества – это не то же самое, что успех. Я считаю, что многие наблюдатели приносят мало пользы, но добиваются успеха, потому что они возбуждают сильные противоречивые эмоции, развлекают публику или часто появляются на телевидении. С другой стороны, ничто не приносит такой пользы, как чтение познавательной статьи в журнале, рассказывающей, например, о проекте изучения генома человека или о причинах ближневосточного кризиса.

Как генеральному директору одной из крупнейших в мире компаний, мне очень хотелось тратить все свое время только на заботу о потребителях, сотрудниках и акционерах. Однако я знал, что не могу избежать встреч с экспертами, наблюдающими за IBM, потому что, если бы они по какой-то причине решили, что я им не нравлюсь или неправильно работаю, моя задача стала бы еще сложнее.

Наблюдатели бывают разные. Говорить о результатах своих наблюдений за наблюдателями – рискованно, потому что последнее слово, как правило, остается за ними. Вот почему я ограничусь обсуждением самых заметных наблюдателей – деловых СМИ и аналитиков – и буду стараться смотреть на вещи предельно объективно.

Как и в любой другой профессии, в бизнес-журналистике есть хорошие специалисты, делающие бизнес-обзоры для газет, журналов и телевидения, а есть не очень. Мне посчастливилось работать с лучшими журналистами, тратившими много времени на знакомство с компаниями и отраслями, о которых они писали, задававшими умные вопросы и писавшими серьезные статьи.

Меня поразили японские журналисты. Они были очень дотошными: на одну пресс-конференцию, которую я давал в Токио, крупная газета прислала 16 журналистов. Их статьи тщательно прорабатывались, и мне показалось, что они всегда отличались точностью. Японские журналисты могут быть и самыми агрессивными в мире. Им ничего не стоит проследить за вами до дверей гостиничного номера и постучаться к вам поздно ночью. Глава японского отделения IBM рассказывал мне, что журналисты часто стучат к нему в дверь в полночь, – и он приглашает их на кружку пива.

Имел я дело и с не очень хорошими журналистами (или сталкивался с последствиями их деятельности). Среди них были следующие категории.

• Те, кто считает, что только плохие новости – это новости. Один из таких журналистов, ругавших IBM, каждый день появлялся в интернет-чатах в поисках рассерженных экс-сотрудников и звонил спекулянтам, которые были рады любой возможности распустить слухи на рынке. Если из-за статьи этого журналиста падал курс наших акций, то на следующий день в издании, напечатавшем статью, писали, что акции понизились в цене из-за их публикаций. Большинство людей назвали бы это перебором. Журналист другого издания оставил свою контактную информацию на сайте в Интернете, чтобы все желающие могли рассказать ему про отрицательные факты и опыт, связанные с IBM.