Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер
Шрифт:
Интервал:
Но благодаря поддержке и помощи тысяч сотрудников IBM мы смогли преобразовать компанию. Эта работа (и мое первое задание) была практически выполнена к середине 1990-х гг. Но к тому времени случилось то, чего я, честно говоря, совершенно не ожидал. Я влюбился в IBM. В моих глазах, как и в глазах многих из вас, она стала лучшей в мире компанией, без которой невозможно представить свою жизнь. IBM – это удивительный, важный, разочаровывающий, выматывающий и полезный опыт, и мне понравилась каждая минута, проведенная в компании (ну, возможно, за некоторым исключением)!
Но вот прошло уже почти девять лет, и настало время подумать об уходе. Я всегда пользовался электронной почтой, чтобы сообщать вам о наиболее важных событиях и о нашем стратегическом направлении. Я хочу сделать это снова. Несколько минут назад совет директоров выбрал Сэма Палмизано генеральным директором нашей компании (с 1 марта 2002 г.). Кроме того, Джон Томпсон, заместитель председателя совета директоров, объявил о своем намерении уйти из компании и из совета директоров 1 сентября 2002 г. Я знаю, что вся команда IBM присоединится к словам моей благодарности Джону за тридцать шесть лет прекрасной работы в IBM – превосходной работы, особое место в которой заняли создание софтверного бизнеса, концентрация усилий на определенном нами пути и развитие новых направлений.
По просьбе совета директоров и самого Сэма я останусь на посту председателя совета директоров до конца этого года. С 1 марта Сэм становится нашим новым лидером. Я буду помогать ему, когда потребуется мой совет.
Позвольте мне сказать несколько слов о выборе момента для ухода, поскольку некоторые думают, что генеральные директора IBM обязаны уходить в отставку по достижении 60 лет. Это не так. Никакое правило или возрастное ограничение не заставляет меня делать это сейчас. Я поступаю так, ибо уверен, что пришло время. Компания и новый лидер готовы. Я никогда не смотрел в будущее с бóльшим оптимизмом. А это лучший момент для подобных перемен.
В последние два года мы с Сэмом работали рука об руку, чтобы подготовить компанию к смене руководства. При поддержке совета директоров мы сделали этот процесс организованным, прозрачным и проработанным.
Многие из вас знают Сэма. Тысячи работали под его руководством. Он отличный лидер, страстно пекущийся о нашем бизнесе, поддерживающий наши принципы и ценности и соблюдающий дисциплину, которая очень важна для успеха. Помимо прочего в жилах у Сэма течет «синяя кровь». А потому он понимает душу компании и те невероятные, изменяющие мир вещи, которые только она может совершить, и то, как она будет меняться сама. Я знаю, что вы поддержите Сэма, так же как вы поддерживали меня все эти годы.
Для меня было честью работать с вами на протяжении девяти лет. Я горжусь тем многим, что нам удалось сделать, слишком многим, чтобы уместить в этом письме. Наша работа вернула IBM к жизни. Сегодня наша стратегия верна. Наше производство ново и не имеет себе равных. Наша культура движется в правильном направлении. И мы восстановили гордость за свою компанию. Эти цели были очень далеки в 1993 г., когда многие списали нас со счетов и мало кто верил в то, что мы выживем. Но вы были на высоте и никогда не сдавались. Спасибо вам за восстановление лидерства IBM.
Как я сказал, после 1 марта я готов всеми силами помогать Сэму и команде руководителей. Но и после того, как я уйду с поста председателя совета директоров, знайте, что я буду радоваться и болеть за эту потрясающую компанию и ее выдающихся сотрудников. Мое сердце навсегда принадлежит IBM.
Хотя я совершенно искренне пишу эти строки и ценю те тысячи замечательных слов благодарности, которые получал от сотрудников IBM, я теперь понимаю, что всегда – до самого конца – был аутсайдером.
Моих коллег, Сэма Палмизано, Джона Томпсона, Ника Донофрио и других, работавших со мной бок о бок и не меньше меня заслуживших благодарность за восстановление IBM, объединяет то, чего никогда не было у меня. Вся их бизнес-карьера связана с IBM. Они видели ее в разных ситуациях: в дни славы, дни агонии, дни преобразования. Их корни глубже, чем мои, их опыт богаче.
Для меня IBM до 1 апреля 1993 г. – это дом со множеством окон, но без единой двери. Я никогда не входил в него. Я боялся войти в этот дом. Я должен был руководить преобразованиями, и знал, что все причины не делать этого находятся в тех комнатах. Я помню, сколько раз в те первые дни я очерчивал изменение, которое, по моему мнению, было необходимым, а моя команда говорила: «Да мы уже пробовали это делать. Бесполезно». Я не мог позволить себе вдаваться в эти «уже», иначе бы мне вывалили кучу причин, по которым не стоило ничего менять.
Однако иногда я слушал, как мои коллеги вспоминали конкретные случаи, радостные или неприятные, определившие их жизнь или жизнь компании. Недавно я попросил одного из своих коллег рассказать мне о моих предшественниках – людях, которые пришли на смену Тому Уотсону. Тот момент был для меня самым увлекательным, и я жалел, что во время работы в IBM не смог связать старое и новое. Я говорю не о стратегических или культурных связях, потому что мы многое сделали в этом направлении. Наши стратегические ходы в основном возвращали IBM к ее истокам – созданию больших систем и инфраструктуры на основании результатов исследований. Примером для нашего культурного преобразования служила культура высоких результатов, оживлявшая IBM во времена работы обоих Уотсонов.
Но я не создал связей на личном уровне – радости и горести общего прихода в компанию, общего обучения и роста, общих побед и поражений.
Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, все еще сильны. Продолжить изменения и одновременно пользоваться лучшим (и только лучшим) из прошлого компании – вот задача для генерального директора International Business Machines Corporation.
Данные материалы являются дополнением к вопросам, рассмотренным в книге.
Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками
Приложение B. Будущее е-бизнеса
Приложение C. Финансовые результаты преобразования IBM
В это приложение включены несколько (из многих сотен) меморандумов, которые я рассылал в IBM. Они дают представление о затрагиваемых темах и тоне переписки, сыгравшей важную роль в преобразовании компании. Большинство из них адресовалось всему персоналу, а некоторые – только менеджерам или руководителям высшего звена.
Компании гораздо легче преодолеть кризис, если сотрудники будут знать о нем, находиться в курсе того, что предпринимают менеджеры, и четко представлять, чем каждый может помочь им. Приведенные ниже письма касаются трех основных кризисов IBM последних десяти лет: 1) кризиса 1993 г., когда мы решили снизить расходы компании более чем на 8 млрд долл.; 2) кризиса Y2K, когда вероятность возникновения проблем волновала всех наших клиентов; 3) кризиса в связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 г., которые вызвали глубокую озабоченность сотрудников и привели к возникновению серьезных проблем.
Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!