Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт

Люди на втором уровне боятся брать на себя ответственность за что-либо, а потому часто предлагают результаты типа «поднять качество». И лидеру племени приходится снова и снова настаивать на том, что результаты должны быть измеримыми и иметь крайний срок достижения. «В каком количестве и к какой дате?» – обычно спрашивают они, когда члены племени выдвигают туманные предложения. Иногда верх берет сарказм. Так, например, мы слышали и такое: «А как насчет того, чтобы купить лотерейный билет и выиграть к августу?» Последовало тихое хихиканье. «А какие будут реальные предложения?» – быстро прозвучал встречный вопрос. Лидеру племени необходимо во всех случаях продолжать удерживать в фокусе ценности племени и его благородную цель.

Важно знать, когда племя следует подталкивать, а когда – притормаживать, чтобы сначала поднять его культуру до нужного уровня. Нас часто спрашивают: «Что делать, если во время собрания, посвященного выработке стратегии, никто ничего не говорит?» В такой ситуации лидеру следует в первую очередь предположить, что в его племени очень большой контингент людей, стоящих на втором уровне. Стратегия племени (в отличие от индивидуальной стратегии) возникает только на четвертом уровне, и люди способны услышать ее и присоединиться к ней, только если находятся на третьем, четвертом или пятом уровнях. А потому, если доминирует второй уровень, прежде чем пойти далее, необходимо сначала поработать над развитием культуры племени. Возможно, вам стоит перечитать советы коуча, приведенные в главе 5.

Люди, находящиеся на третьем уровне, будут отстаивать собственные предложения. Скорее всего, они будут измеримыми, и если вы к ним присмотритесь внимательнее, то заметите, что для их успешного выполнения необходимо, чтобы ответственными были назначены сами «авторы». Подобная тактика является попыткой (возможно, не осознаваемой даже человеком, сделавшим предложение) разъединить племя.

Не надо остро реагировать на подобные «выходки» третьего уровня. Помните: люди на этом уровне часто не осознают в полной мере последствия своих действий. Скорее, нужно поискать рациональные зерна в сказанном ими. Любой комментарий что-то добавляет, но не все добавления одинаково полезны. Племя оценивает достоинства каждого «кандидата» в результаты: какие из них стоит принять, а какие – отвергнуть. В этот момент лидеру следует быть очень внимательным, чтобы уловить волю племени, а не вступать в спор с людьми по поводу их точки зрения.

Мы наблюдали подобную динамику несколько лет назад, когда работали с одной софтверной компанией среднего размера. В течение первого часа собрания, созванного для выработки стратегии, CEO доминировал, отстаивая свое мнение на повышенных тонах и высмеивая все чужие предложения (типичное для третьего уровня поведение), в результате чего племя разделилось на фракции. Затем он вышел, чтобы поговорить по телефону. После паузы вице-президент компании сказал: «Мы позволяем ему навязать нам стратегию, которая, как все понимаем, не сработает». Один из присутствующих согласился, затем еще один, и еще, и еще. В этот момент в племени начала формироваться культура четвертого уровня: мощная, но еще хрупкая. Когда CEO вернулся, в зале повисла тишина. Первый вице-президент, который говорил до этого, тяжело вздохнул и заявил: «Пора нам сказать правду», – после чего обобщил все, что было сказано в последние несколько минут. Надо отдать должное CEO, он улыбнулся и произнес: «Спасибо вам, что сказали мне правду… наконец-то… А то я уже начал было думать, что нанял кучку слабаков. Вот теперь я горжусь, что работаю здесь». Зал с облегчением разразился смехом. Вице-президент проявил себя как лидер племени и задал тон для прекрасной дискуссии на тему стратегии, а CEO, к его чести, погрузился в размышления, почему так получилось, что его поведение создало культуру второго уровня. Таким образом он совершил свой первый шаг к прозрению. Компания реализовала принятую тогда стратегию, и мы стали свидетелями резкого скачка производительности. Несколько лет спустя на вечеринке по случаю выхода CEO на пенсию люди все еще говорили о том дне, а также о том, какое мужество проявил вице-президент, выступив от имени всего племени. Сегодня он CEO компании. Это типичный путь лидера племени.

Но не нужно быть и особо «голосистым»! В ХVІІІ веке делегаты Континентального конгресса говорили, что Джордж Вашингтон был самым тихим человеком в зале и лучшим из всех слушателем. Он ждал появления таких результатов, которые племя примет как свои, и убедился, что вся группа желает одного: независимости от Великобритании. Став защитником воли племени (хотя эта воля и не была четко сформулирована), он превратился в его лидера.

В нашем исследовании мы многократно становились свидетелями того, как некоторые идеи вдохновляют племя и дискуссия возобновляется снова и снова. Это означает, что потенциальные результаты согласуются с базовыми ценностями и благородной целью людей. Для племени сотрудников строительного подразделения одной компании таким результатом стало возведение помещений для научно-исследовательской работы, достаточно «гибких», чтобы их можно было вмиг реконфигурировать. И хотя группа строителей была далека от тех, кто заседает в совете директоров, она нашла свой путь к реализации благородной цели Amgen: «обновлять жизнь».

Как только племя вдохновится одним или несколькими потенциальными результатами, пора переходить к следующему этапу разработки стратегии.

После выявления ценностей и выбора предварительных результатов племя должно определить свои активы. Для этого необходимо провести дискуссию на тему «Что у нас есть?». Активом является все, чем члены племени располагают в настоящий момент: технологии, оборудование, земли, взаимоотношения, добрая воля, бренд, известность, репутация, культура и драйв. Классической ошибкой является понимание активов лишь как материальных ценностей и игнорирование такого неосязаемого капитала, как образование людей, их увлеченность и страсть, а также межличностные связи. В ходе этой дискуссии племени необходимо проанализировать себя и определить, что у него имеется в данный момент: не то, что было, или что будет, или что хотелось бы иметь, а что есть. При этом необходимо выявить все активы, которые могут пригодиться для достижения результатов.

У Explorati имелось несколько активов, ради которых можно было пойти на все. В их число входили самые талантливые разработчики игр. Собрание, на котором Рей проводил дискуссию по активам, получилось удивительно оптимистичным. Люди в зале стали перечислять один актив за другим, причем так быстро, что их еле успевали записывать. Столь же быстро разговор перекинулся на тему «У нас недостаточно денег». Этой теме нет места в рамках дискуссии об активах. Стоит ли напоминать, что лидеру необходимо поддерживать концентрацию членов племени на единственном вопросе, ради которого проводится собрание: «Что у нас есть?»

Существует два типа активов, и лидеру нужно удостовериться, что племя учитывает и те и другие. Первый – это базовые активы, которые мы определяем как «настолько важные для племени активы, что люди могут их не замечать». Американские солдаты в Войне за независимость научились методам ведения партизанской войны от индейцев, и этот актив помог им выиграть самые важные битвы. Однако поначалу эти методы считались «неджентльменскими». Вот похожий пример из нашей современности: длительное время племена из компании Apple благоговейную поддержку своих самых преданных пользователей, их постоянные письма и звонки считали чем-то почти оскорбительным. Только тогда, когда компания стала принимать во внимание эту поддержку, она смогла резко поднять свою рентабельность и сделать из своих рьяных почитателей сеть, которая распространила молву об iPod. Верные сторонники – базовый актив племени Apple. Кэти Калсидайз, бывший главный операционный директор Apple Retail, рассказала нам такую историю: «В ожидании открытия одного из наших магазинов толпа заполонила весь близлежащий квартал и повторяла как мантру: “Apple, Apple, Apple”. Именно в тот момент я безоговорочно поверила в Apple».