Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев

Эффективное делегирование

Препятствия к эффективному делегированию

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности делегирования, Черчилль иногда совершал ошибки и впадал в очень опасную для руководителей крайность, которая получила название микроменеджмент . Порой дело доходило чуть ли не до курьезов. Будучи министром финансов (1924–1929 гг.), Черчилль организовал выпуск правительственного органа печати «British Gazette». Вместо того чтобы полностью доверить издание газеты профессионалам, он предпочел лично вмешиваться в издательские работы. И ладно бы только отправиться в типографию, чтобы лично разобраться, как работают типографские станки, — Черчилль стал учить персонал, как ими пользоваться!

«Уинстон думает, что он Наполеон, но, как это ни странно, рабочие, которые только и делают всю свою жизнь, что печатают, знают о своей работе больше, чем он!» — возмущался один из свидетелей[435].

Отвечающий за выпуск «British Gazette» Хауэлл Гвинн направил премьер-министру Стэнли Болдуину несколько писем с просьбой повлиять на Черчилля. «Он ворвался в типографию в самое неподходящее время, когда все были заняты выпуском, и начал требовать заменить в наборе какие-то запятые! — возмущался Гвинн. — После чего он потребовал все остановить, чем довел работников до истерики!»[436].

В какой-то степени микроменеджмент Черчилля стал следствием его безграничной энергии. Он был переполнен жаждой деятельности, принимая участие в решении множества вопросов, часть из которых спокойно можно было делегировать подчиненным. Сэр Перси Джеймс Григ, личный секретарь Черчилля в бытность его министром финансов, вспоминал:

«Очень часто случалось так, что одна его утренняя записка затрагивала огромный спектр вопросов: от черновика какого-то важного правительственного документа до заявления о несвоевременности снабжения членов британского правительства чехословацкими спичками»[437].

Когда Черчилль возглавлял Адмиралтейство, один из офицеров записал в своем дневнике:

«Черчилль проявляет огромный личный интерес к ремеслу матросов. Уинстон выдающийся человек, всегда поражает, насколько точно он умеет охватить ситуацию. Но мне бы очень хотелось, чтобы он занимался только своими делами»[438].

Частые и не всегда уместные вмешательства Черчилля в дела своих подчиненных нивелировались только тем, что помимо раздражения он умел вдохнуть жизнь и энергию в рабочий процесс. По словам одного из его секретарей, Черчилль был не «ужасной помехой», а «превосходным тонизирующим средством»[439]. Как заметил в этой связи британский историк Эндрю Робертс: «К счастью, энергия и сила духа Черчилля компенсировали его ошибки и промахи»[440].

Помимо микроменеджмента успешное делегирование таит в себе много других подводных камней. В практике управления нередки случаи, когда руководители отказываются делегировать полномочия своим подчиненным, чем создают серьезные проблемы на пути эффективной организации. Эту же ошибку допустил и Уинстон Черчилль, когда в 1914 году назначил на пост первого морского лорда адмирала Джона Фишера. Сделав Фишера фактически вторым человеком в Адмиралтействе, Черчилль отказался предоставить ему возможность продемонстрировать все, на что тот был способен. Иными словами, Черчилль пожадничал с передачей власти. В результате в некогда плодотворных отношениях между ним и Фишером сначала появились ростки напряженности, а затем стали возникать бурные ссоры, которые в конечном счете привели к отставке Черчилля с поста военно-морского министра.

Анализируя препятствия к эффективному делегированию, профессор Уильям Ньюман выделил несколько причин возникающих трудностей. К ним относятся отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска и распространенное среди многих руководителей заблуждение, что «я сделаю это лучше». Такой подход ошибочен по двум причинам. Во-первых, тратя время на задание, которое может выполнить подчиненный, руководитель фактически перестает выполнять другие свои обязанности. Во-вторых, не разрешая подчиненным выполнять более сложные задания, руководитель создает препятствия к их профессиональному росту[441].

Что касается Черчилля, то инцидент с Фишером для него не прошел бесследно. Он сделает для себя соответствующие выводы, навсегда запомнив, что недостаток делегирования и конфликт с подчиненным могут стоить поста. Кроме того, внимательно изучив свои ошибки в Адмиралтействе, а также управление общим ходом военных действий в Первой мировой войне, Черчилль предложит свои решения для создания системы эффективного делегирования.

Четкий информационный обмен

Согласно современным исследованиям, большинство ошибок в процессе делегирования возникает из-за неправильной передачи информации в тандеме «руководитель — подчиненный». «В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу, — описывает стандартную ситуацию Майкл Мескон. — Вследствие этого обе стороны могут думать , что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно, и обе стороны разочарованы»[442].

Аналогичные информационные искажения происходили и в британском военном совете в годы Первой мировой войны. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «нередко устные замечания Асквита и Ллойд Джорджа приводили к действиям, которые потом подпадали под критику самих же премьер-министров — мол, это совсем не то, что они просили»[443].

Вдоволь насмотревшись всей этой управленческой неразберихи, Черчилль взял себе за правило — все указания давать только в письменном виде. «Я являюсь убежденным сторонником ведения официальных дел при их надлежащем документальном оформлении, — объяснял он свою позицию по этому вопросу. — Нет сомнения, при ретроспективном взгляде на многое из того, что устанавливалось и решалось час за часом под влиянием событий, теперь может казаться ошибочным или неоправданным. Я готов согласиться с этим. Но все же письменные директивы, исходящие лично от законно признанного руководителя правительства и министра, специально уполномоченного руководить, имели такой вес, что, хотя они и не были выражены в форме приказов, зачастую находили свое осуществление в действиях»[444].