Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Одними из первых это использовали в Питтсбургском школьном округе. В 2010 году 70 педагогов, завучей и директоров школ, а также сотрудников администрации округа и профсоюза учителей собрались обсудить новые методы поощрения и признания. Так была сформулирована новая программа карьерного роста учителей{272}. Те, кто хотел получить дополнительные обязанности, могли подать заявление на занятие определенного количества должностей. Одни позиции предусматривали занятия с коллегами. Другие были созданы непосредственно в школах: учителя-ветераны могли помогать школьному коллективу в создании более благоприятной атмосферы и формировании эффективной корпоративной культуры. «У нас немало замечательных учителей, и мы хотели бы, чтобы они продолжили служить делу образования, пусть и в других формах, – сказал представитель управления школьного округа. – Многие учителя за долгие годы привыкли к ученикам и немало для них сделали. Они оказались неготовы покидать учебные классы ради административных должностей». С введением новой программы педагоги могут идти по другим линиям служебного роста, не оставляя преподавания и развиваясь лично.

Каждая организация строит уникальные карьерные лестницы, но мы выделили три базовых шаблона, которые можно использовать как отправные точки для любой компании.

1. Лестница для менеджеров. Продвижение на менеджерскую позицию не всегда должно быть вознаграждением. Это скорее путь для тех, кто находит мотив игры в приобретении навыков к управлению и тренировке персонала. Сотрудники, стремящиеся к подобному карьерному росту, должны хорошо представлять себе абсолютную мотивацию. Они обязаны понимать когнитивные искажения в принятии решений, научиться справляться с проблемами и намечать стратегию развития, а также приобрести устойчивые навыки генерировать и исполнять проекты улучшения ситуации на порученном участке. Обучение этому должно означать овладение мастерством, а не состязание по накоплению власти и благосостояния.

2. Лестница для экспертов. Такие сотрудники должны все время осваивать технические навыки или умения; получать знания, способствующие успеху компании. Для армии это может быть коммуникация снабжения или управление персоналом. Для школ – искусство преподавания, воспитание умения учиться и формирование корпоративной культуры. На каждой последующей ступени специалисты должны иметь больше шансов повысить профессиональную компетенцию. Более того, по мере продвижения эксперты должны не только усваивать новые знания, но и создавать их и делиться ими в коллективе или на открытых мероприятиях.

3. Лестница для работающих с клиентами. Эти сотрудники должны постоянно совершенствоваться в знаниях и умениях, необходимых для обслуживания клиентов. В компании с высоким уровнем абсолютной мотивации различия между службами продаж и клиентского обслуживания практически стираются, поэтому необходимо владеть обоими направлениями. Специалисты этого профиля должны четко понимать высшую цель организации и промежуточные задачи.

Спонтанно такие лестницы не возникают. Создавая их, нужно иметь ясное представление, как каждая последующая ступень поможет сотруднику расти, становясь все более ценным специалистом вообще и для всей компании в частности.

Если у вас крупная организация, нужно также понимать, сколько сотрудников могут и должны одновременно находиться на каждой ступени. Однако еще более важно особенно уважительно относиться к двум из трех видов лестниц – для экспертов и для работающих с клиентами. Пока это встречается нечасто. Проще всего добиться кардинальных изменений, создавая привлекательные точки достижения.

Лестница должна быть такой, чтобы взбираться по ней имело смысл. Каждую ее высшую точку мы называем точкой достижения. На лестнице для менеджеров обычным вознаграждением становятся зарплата и престиж (косвенные мотивы), но вполне возможно и усиление мотива игры, а также наблюдения результатов своей работы (прямые мотивы). Если на одной лестнице точку достижения увидеть легко – это пост СЕО для менеджеров или пост вице-президента по финансам для экономистов, то для других требуется более развитое воображение.

Корпорация IBM одной из первых создала карьерную лестницу для экспертов еще в 60-е годы прошлого столетия, когда обнаружила, что ее покидают самые блестящие специалисты. Тогда компания действовала стандартно: продвигала лучших ученых и изобретателей (то есть тех, кто обеспечивал ей прорывы в сфере высоких технологий), «награждая» менеджерскими должностями, что отдаляло их от любимого дела. IBM переживала глобальный кризис. Доктор Гардинер Такер, вице-президент корпорации по НИОКР, понял, что их «диким уткам»[41], обеспечивающим компанию инновациями, нужно создать условия для выживания и расцвета вместо завлечения в сети бюрократии{273}.

В IBM придумали звание Исследователь. Этот термин был выбран неслучайно: он звучит так же почетно, как «заслуженный ученый»[42]. И сегодня Такер определяет Исследователей IBM как «пионеров, открывающих новые горизонты в постоянно расширяющемся мире знания»{274}.

Программа Такера в IBM сделала очень привлекательной карьеру специалистов, занимающихся научной работой и изобретательством. Статус Исследователя стал чуть ли не более престижным, чем статус менеджера, а некоторые считают, что в IBM более почетно быть Исследователем, чем СЕО. За 50 лет это звание присвоили 264 сотрудникам, пятеро из них удостоены Нобелевской премии{275}. Исследователи IBM участвовали в отправке первой экспедиции на Луну, создании первого микроскопа для изучения атома, а также в конструировании суперкомпьютера Watson, который разгромил чемпиона мира по шахматам и ответил на все вопросы известной шоу-викторины Jeopardy![43]{276}.