Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Если отвечать на эти простые вопросы честно, это поможет создать трудовые роли, повышающие вашу абсолютную мотивацию и обеспечивающие высокие результаты. Тейлоризм уже изжил себя. Теперь мы знаем: люди работают по максимуму, если сами так считают.

Легко предположить, что деньги служат наиболее мощным косвенным мотивом. Но что сказать о престиже, сопровождающем продвижение по служебной лестнице? А о психологическом напряжении и страхе, возникающих при отсутствии карьерного роста? Готовясь к повышению или увольнению, вы испытываете высочайший уровень эмоционального напряжения или воздействия экономических факторов.

Пока не была обнаружена абсолютная мотивация, такое напряжение иногда считалось благом. Карьерная лестница представлялась полем боя – рыцарскими турнирами, в ходе которых персонал сражался за повышение{265}. Чем значительнее приз за победу в турнире (например, зарплата СЕО), тем упорнее битва за него. Однако выяснилось, что с нарастанием психологического напряжения и усилением косвенных факторов люди борются сами с собой. Абсолютная мотивация оказывается полностью разрушенной, а эффект кобры становится нормой.

Другим результатом подобного подхода можно назвать так называемый принцип Питера – идею о том, что если наградой за хорошую работу считать продвижение по службе, все хорошие специалисты будут расти в должности, пока не перестанут быть профессионалами{266}. Гениальный инженер превращается в менеджера, потому что такая руководящая должность считается вознаграждением за хороший труд. Затем он может вдруг обнаружить, что его отдалили от любимой работы и поставили на место, которое в принципе ему не нравится, и он чувствует себя не очень уверенно. В крайнем выражении принцип Питера приводит к тому, что целые организации управляются людьми, не соответствующими своим должностям.

Концепция абсолютной мотивации требует существования другой системы признания и продвижения людей. Чтобы возле каждой карьерной ступеньки не образовывать толкучку, нужно создать страну тысячи социальных лестниц.

Когда все охотятся за одним и тем же призом, могут случаться странные вещи.

Анат Браха трудится старшим экономистом отделения Федерального резервного банка в Бостоне. До этого она была доцентом в Тель-Авивском университете и готовилась к защите докторской диссертации в Йельском университете{267}. Именно тогда Анат обнаружила ожесточенную конкуренцию докторантов за публикации докладов, количество которых определяло шансы получить научную должность. Большинство докторантов действительно напряженно трудились. «Однако многие из них мыслили в одном направлении, – поясняет Браха. – Они считали, что результат работы напрямую зависит от приложенных усилий». Но все ли усилия одинаковы?

«В академических кругах существует порядок: докторант может подготовить научную работу одного из двух видов. В одном варианте – выдвинуть свежую идею, несущую инновации в исследуемую отрасль науки. Это позволяет обозначить новую проблему или предложить методы решения старой. Но это сложно, требует креативности и творческого подхода, к тому же рискованно. Во втором – слегка корректировать или пояснять уже известные подходы к той или иной проблеме. И такая работа имеет гораздо более высокие шансы на публикацию. Первый путь может привести к настоящим открытиям и прорывам в науке. Но если идея не обернется серьезными научными достижениями, путь к профессорской должности может на этом и закончиться». В итоге конкуренция за звание вынуждает лучших специалистов идти по наиболее легкому пути.

Браха с коллегами провели эксперимент в Гарвардском университете{268}. Они хотели понять, меняет ли конкуренция поведение: выбирать более сложную работу или придерживаться относительно безопасной, но не очень вознаграждаемой линии на более простой труд.

В лабораторию по изучению человеческого мышления пригласили студентов университета, усадили перед мониторами компьютеров и попросили выбрать для себя задачу.

В первом задании требовалось добавить в последовательность недостающее число. Например, в такую:

___ 9, 30, 51?

Здесь разница между каждым последующим числом составляет 21. Если вы отнимете 21 от 9, получите –12.

Другое задание, которое Браха назвала «задачей по заполнению», было гораздо проще: определить числа как «четные» или «нечетные». Например:

73

Ничего сложного. Конечно, число 73 – нечетное.

Но за решение первой задачи предложили большое вознаграждение, при этом за неправильные ответы деньги забирали. За верные решения обеих задач выплачивался дополнительный гонорар. Все как в жизни. Итоговая цель была также понятной: заработать как можно больше денег за 10 минут.

Экспериментаторы обнаружили, что 64 % времени студенты потратили на решение задач первой группы с числовыми последовательностями, а остальное время – на более простые задачи из второй группы. Каждый студент заработал в среднем $34. Неплохо для 10 минут работы.

Конечно, исследование содержало интригу. Другая группа студентов должна была решить те же примеры, но в результате соревнования в парах. Победивший студент получал $60. Проигравший довольствовался только $10.

Казалось бы, обе группы должны были вести себя одинаково. В конце концов, перед ними стояла одна и та же задача – заработать как можно больше. Была определена и средняя сумма, которую должны были получить студенты обеих групп. Однако элемент конкуренции изменил модель поведения.

Участники состязания потратили на 13 % меньше времени, дополняя последовательности, хотя, на первый взгляд, эта деятельность была для них наиболее выгодной. Как выразилась Браха, «ощущая конкуренцию, студенты работали с усиленным упорством, но не с большим умом». Они предпочли избежать интеллектуального риска, занявшись «простенькой мелочовкой».

Что еще более странно, Браха обнаружила, что студенты, лучше других решавшие задачи на последовательности, избегали их в условиях конкуренции.