Карло Анчелотти.Автобиография - Карло Анчелотти

Карло всегда очень четко выявлял ошибки. «Вот здесь твоя ошибка – посмотри запись», – говорил он. У меня с этим проблем не было. Отношения Карло с игроками-ветеранами были таковы, что он мог указать игрокам на все, что угодно, а они уважали его так сильно, что принимали его критику и покорно соглашались, когда им указывали на их ошибки.

Карло знает, что, если у тебя в составе есть чемпион, топовый футболист, ты можешь сказать ему, где он неправ, и он не будет расстраиваться по этому поводу – он научится на ошибках. Во втором, третьем дивизионах у игроков иное отношение. Они более склонны защищаться от критики, потому что не так уверены в себе. Но когда ты работаешь с, предположим, Криштиану Роналду, ты можешь сказать все что угодно, потому что чемпион есть чемпион, он поймет. Карло был чемпионом и как игрок, и как тренер, так что он это знает. Я учился у лучших.

Для великих игроков весь смысл в победах, и до тех пор, пока тренер помогает тебе побеждать, ты будешь прислушиваться к нему. Я знаю, что всем нравится говорить о том, как мы проиграли «Ливерпулю» в финале Лиги чемпионов в 2005-м, так что я тоже выскажусь на эту тему – но вы должны понимать, что я предпочитаю больше говорить о победах. Когда мы побеждали, Карло всегда говорил, что он был на 100 % уверен в нашем успехе – он был очень уверен. Но когда мы проигрывали, как это случилось в том финале, люди спрашивали у нас, не вина ли это Карло. Чья это была вина? Я скажу, что наша, вина игроков, потому что на перерыв мы уходили, сыграв свой лучший тайм вообще. В раздевалке он сказал: «Давайте, парни, мы еще не закончили. Нет, нет, нет, до конца далеко. Выходите на поле и забивайте еще, еще два, потому что только тогда игра будет кончена». Но мы позволили «Ливерпулю» играть на протяжении десяти минут – всего десяти из 120 минут матча, – и это стоило нам победы.

Единственная ошибка Карло? Он не поставил меня в список пенальтистов после матча. В манчестерском финале против «Ювентуса» я пробивал пенальти в серии и забил. В Стамбуле Карло меня не выбрал, и это единственная ошибка, которую он сделал за те восемь лет, что мы провели вместе. Неплохо, а?

Крис Брэйди

Уроки от мужчины

Хвост частного самолета Элвиса Пресли был украшен гербом с тремя буквами TCB. Расшифровывалась эта аббревиатура как «Taking Care of Business», или «забочусь о бизнесе». Если бы такой самолет был у Карло Анчелотти, то аббревиатура была бы такой: TCP, или «Taking Care of People» – «забочусь о людях». Этот единственный эпитет подытоживает всю его менеджерскую философию. Повторю цитату Пэт Саммитт: «Людям будет все равно, сколько и чего вы знаете, до тех пор пока они не увидят, как вы заботитесь о них». Точно так же, когда Фабио Капелло советовал Дэвиду Бекхэму перейти в «Милан» на правах аренды, он говорил ему: «Карло о тебе позаботится».

Заботе о людях нельзя научиться в традиционном понимании этого слова. Это качество, которое приобретается неформальным способом посредством наблюдений с детских лет и врожденной эмпатии. Карло по-настоящему терпелив, вплоть до стоицизма, и он признает, что порой это терпение слишком велико. Работая в бизнесе, вечно находящемся в интенсивном движении, он сохраняет спокойствие и безмятежность, передавая эти эмоции другим людям; это стержневой элемент его «тихого» подхода.

Карло не надо изображать подлинность своих лидерских качеств. Он всегда готов потратить время на то, чтобы выслушать любого человека, независимо от его ранга и статуса или наличия у него приемлемого уровня знаний о его любимой игре, потому что он понимает, что игнорирование этих людей может привести к тому, что они никогда больше не подойдут к нему и не дадут тот кусочек информации, который может оказаться очень ценным. В своей лидерской роли он ценит выше всего остального именно выстраивание отношений, а его метод построен на влиянии, а не на уговорах или требованиях.

Помимо прочего, Карло Анчелотти верит в центральное место «семьи» во всем, чем он занимается. Для него возможность доверять коллегам так же, как он доверяет своей семье, – необходимый ингредиент успеха. Если такой семьи в клубе, в который он приходит, не существует, он создаст ее в пределах той области, которую может контролировать, – в пределах команды игроков и членов своего штаба. Ключевой момент «тихой» философии – не беспокоиться о вещах, над которыми у тебя нет контроля.

Между лидером и последователями должна быть определенная дистанция. Карло не видит никаких проблем или противоречий в том, чтобы одновременно поддерживать близкую связь с игроками и соблюдать дистанцию, необходимую для профессиональных отношений. Мы все можем быть членами одной семьи и любить друг друга, считает он, но, несмотря на это, в семье будут отец, мать, старший брат, и каждый из них будет играть свою роль в жизнедеятельности семьи. До тех пор пока все будут знать, что семья на первом месте, они будут уважать роли и решения, одобренные лидером.

Очень трудно попасть в ряды тех, кого он именует членами своей «футбольной семьи», но точно так же трудно и выпасть из этой семьи, однажды став ее частью. Интервью, взятые для этой книги, свидетельствуют о том, что связь, которую он создает между собой и теми, с кем работает, крепка и не разрывается со временем.

Как Карло уже упоминал ранее на страницах этой книги, он верит в истинность знаменитого высказывания Питера Друкера, действительно сказанного им или приписанного ему: «Культура поедает стратегию на завтрак». Следовательно, культурная сочетаемость – необходимый элемент менеджерской философии Карло. В недавней статье, опубликованной в Harvard Business Review, авторы Борис Гройсберг и Абиджит Наик упоминали одно блестящее исследование, проведенное в 1990-х годах Джеффом Борландом и Джаннет Нгер Лай[13]. То исследование заключило, что действительное значение имеет только культурная сочетаемость; это не «приятное дополнение», которое неплохо бы иметь, это необходимый элемент для выхода на пик качества выступлений.

Семеро тренеров NFL потеряли свои работы в «черный понедельник» 2015-го, первый день после завершения регулярного сезона в лиге, в который традиционно главные тренеры, не сумевшие оправдать ожиданий владельцев клубов, увольняются со своих постов. В результате освободившиеся должности новые люди заняли меньше чем за месяц. Сколько времени из этого срока обе участвующие в сделке стороны потратили на изучение друг друга и оценку культурной совместимости? И хотя мы знаем, что культурная сочетаемость имеет значение, мы все равно уделяем этому вопросу лишь поверхностное внимание. Как отмечали Гройсберг и Наик, «процессы, используемые для определения сочетаемости, считаются успешными уже после свершившегося факта – классический случай систематической ошибки выжившего». При выходе на новую работу места такой вещи, как приятный сюрприз, просто нет. Даже вступая в свой злополучный период неудач в «Ювентусе», Карло отлично понимал, куда и зачем он приходит. Он принял свое решение с полным осознанием и пониманием того, какой культурный вызов ему предстоит принять.