Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании - Герман Симон

Эта модель распределяет затраты за пользование лифтом надлежащим образом и намного «справедливее», чем традиционная модель единовременных выплат, которые входят либо в арендную плату, либо взимаются в виде доплаты. Кто больше ездит на лифте, тот платит больше. Можно даже дифференцировать цены в зависимости от этажа, активности пользования или других критериев. Нужно признать, что эта модель не получила широкого применения. Возможно, она слишком инновационная? Инвесторам и арендаторам нужно время, чтобы привыкнуть к такой инновационной модели ценообразования.

Очень интересный подход к ценообразованию – изменить систему измерения цен. В некоторых примерах из этой главы мы уже говорили о новой системе измерения цен (например оплата по милям вместо оплаты за шину), однако в большинстве случаев компания меняла бизнес-модель, а не только ценовое измерение. Один пример из отрасли строительных материалов показывает потенциал новых ценовых измерений. Если компания продает шлакоблоки для возведения стен, можно брать плату за вес (цена за тонну), за объем (цена за кубический метр), за площадь (цена за квадратный фут) или за всю установку (цена за квадратный фут завершенной стены). По каждой категории компания может предлагать самые разные цены и изменить конкурентные отношения. К примеру, лидирующий производитель шлакоблоков нового типа установил цену на 40 % выше, чем у конкурентов, измеряя стоимость за тонны или кубические метры. Но когда речь шла о квадратных метрах, ценовая разница составляла только 10 %, потому что новые блоки весили меньше и позволяли команде строить стены быстрее, и стоимость квадратного метра завершенной стены давала ценовое преимущество в 12 %. Следовательно, производитель должен постараться изменить ценовое измерение новых блоков на квадратные метры завершенной стены. Проблема в том, что такие изменения иногда тяжело реализовать. Чем инновационнее товар и чем прочнее положение производителя, тем больше вероятность того, что ему удастся убедить клиентов попробовать новую систему измерений.

Hilti, всемирный лидер в области высококачественных электроинструментов, успешно изменил ценовые измерения в отрасли, где поставщики продают продукцию традиционным способом. Hilti предложил модель «мониторинга комплекта инструментов»: клиент платит фиксированную ежемесячную плату за комплект инструментов Hilti, а компания обеспечивает клиента оптимальным набором инструментов для его конкретных работ, включая оборудование на прокат, если инструменты надо починить, их апгрейд в зависимости от требований работы и технологических изменений. Hilti также берет на себя ремонт оборудования, замену батареек и полное обслуживание, что позволяет экономить время на месте работы и избавляет клиента от необходимости разбираться в ценах на ремонт и планировать неожиданные расходы. Вместо этого клиент может рассчитывать на прогнозируемый, фиксированный ежемесячный тариф и спокойно заняться своим делом.

Развитие «облачного» программного обеспечения также породило новые ценовые измерения. Программное обеспечение больше не продается по лицензии и не устанавливается затем на компьютерах клиента. Согласно новому тренду, программное обеспечение – это услуга (Software as a Service, SaaS), предлагаемая онлайн и по заказу клиента за определенную плату. Microsoft Office 365 уже не продается традиционным способом, а предлагается за ежемесячную или ежегодную подписную плату. Пакет Office 365 Home Premium стоит €10 в месяц или €99 в год. Взамен клиент сразу же получает доступ к последним версиям и обновлениям и ряд дополнительных услуг. Фирма Scopevisio предлагает средним компаниям свое программное обеспечение по схожей модели. Она устанавливает ежемесячный платеж на заявку пользователя. Это позволяет клиентам объединять различные онлайн-заявки в общий пакет, который отвечает всем их потребностям, с возможностью ежемесячно менять количество пользователей по мере изменения потребностей. Ежемесячный тариф, конечно же, варьируется в зависимости от этих факторов. Эта модель, скорее всего, станет стандартом для «облачного» программного обеспечения.

Иногда у компании появляется выгодная возможность ввести новый ценовой параметр и установить цену за услуги, которые раньше предоставлялись бесплатно. Обслуживание туалетов в общественном месте или в офисном здании требует значительных вложений и приводит к высоким операционным расходам. В ресторанах пользование уборными входит в цену заказа. Почему же до недавнего времени туалеты на заправках на автотрассах были бесплатными, даже когда многие посетители не покупали бензин, еду или напитки? Кто берет на себя расходы на услуги, которые потребители, пользователи получают бесплатно? Десятки лет назад в США, когда платные туалеты были распространенным явлением, сами посетители брали на себя расходы, пока некоторые города и штаты не начали запрещать платные туалеты в 1970-е годы, и их перестали устанавливать в зданиях. В Германии государство несло расходы за бесплатные придорожные туалеты до 1998 года. Федеральная компания занималась уборными, которые были в таком состоянии, что страшно даже вспоминать. Затем частная компания Tank & Rast взяла на себя ответственность за уборные, значительно улучшила их состояние и теперь курирует 390 зон отдыха, 350 заправок и 50 гостиниц по автотрассам Германии – в общей сложности 90 % всех подобных придорожных услуг. В 2003 году компания предложила инновационное решение «туалетного вопроса» – модель Sanifair.

Во-первых, Tank & Rast обновила все уборные, чтобы они соответствовали самым современным стандартам. Во-вторых, она установила плату 50 центов за посещение туалета, но с дополнением: взрослым надо было заплатить полную стоимость, чтобы пройти через турникет, а дети и инвалиды получали талон на бесплатный вход. Это была ценовая дифференциация, ориентированная на семью. Но 50 центов не пропадали. Посетители получали купоны на 50 центов, которые они могли потратить в любом магазине или ресторане в данном помещении. Такой элегантный способ дифференцировать посетителей, которые просто хотели воспользоваться туалетом (и должны были заплатить 50 центов за это), и теми, кто что-то покупал. То есть вторая группа людей пользовалась туалетом бесплатно. В 2010 году Sanifair подняла цены до 70 центов, а посетители получали купон на 50 центов.

Sanifair – во многих смыслах инновационная модель. Во-первых – и это, наверное, важнее всего для посетителей – она гарантировала чистоту и гигиеничность уборных. Однако невозможно соблюдать такой высокий стандарт без дополнительных расходов, поэтому компания предложила посетителям оплачивать небольшую часть затрат, чтобы получать высокое качество обслуживания. Во-вторых, цены дифференцированы. Дети и инвалиды пользуются уборной бесплатно. Люди, которые просто заходят в туалет, а затем уезжают, платят полную стоимость – 70 центов. А те, кто что-то покупает, получают возврат 50 центов, то есть скидку в 71 % от уплаченной цены. Их «чистая» цена составляет всего 20 центов. Для того чтобы произвести оплату и войти в уборную, не нужен дополнительный персонал. Посетители платят наличными, бросая монетку в турникет, и получают распечатанный купон, а дети – талон. Многие исследования показали, что несмотря на необходимость платить, посетители очень довольны. Sanifair даже получила престижную награду за инновацию. Учитывая, что примерно 500 тысяч гостей пользуются общественными уборными в Германии каждый год, ценовая политика и инновационные услуги Sanifair в значительной степени повлияли на успех компании Tank & Rast. Компании в Германии и за ее пределами стали использовать модель Sanifair по лицензии Tank & Rast.