Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании - Герман Симон

Напротив, коммуникационная программа Skype предлагает полный набор функций, но ограничивает бесплатные звонки своей собственной сетью. Она также предлагает бесплатный мгновенный обмен сообщениями и обмен файлами внутри сети. Если пользователи Skype привыкают к интерфейсу, то им, скорее всего, захочется звонить на домашние или мобильные телефоны и также платить за эти звонки. Вначале Skype брал плату за минуту разговора. Позже портфель услуг был изменен таким образом, чтобы походить на классическое телекоммуникационное предложение. Сегодня платное предложение включает определенное количество минут или фиксированную плату за выборочные внутренние телефонные сети.

Газеты стали использовать фримиум-модель после многих лет «бесплатного» цифрового контента. Новостные веб-сайты зарабатывали деньги онлайн только благодаря рекламе. Для того чтобы получать деньги еще и напрямую от читателей, многие издатели ввели платный доступ к информации. Основной барьерный инструмент в данном случае – не усовершенствованная версия товара, а активность привлечения читателей. New York Times, к примеру, дает читателям бесплатный доступ к 20 статьям в месяц. Если вы захотите почитать еще, придется заплатить. А подписчики печатной версии газеты получают бесплатный доступ к онлайн-версии. Немецкая газета Die Welt тоже экспериментирует с платной онлайн-информацией.[178] Обе газеты предлагают электронную подписку за 99 центов в месяц, при том что подписка на печатную версию стоит от €4,49 до €14,99 за Die Welt и от $15 до $35 за New York Times. Kindle-версия New York Times стоит $29,99 в месяц. То есть 99 центов за месяц – это почти бесплатно, но тот факт, что эти небольшие суммы создают платные отношения, многое меняет и для клиентов, и для издателей. Основная трудность фримиум-модели – побудить клиента преодолеть первоначальный ценовой барьер, или преодолеть «копеечную пропасть». Задача издателей – увести клиентов от «бесплатной» культуры и превратить свой цифровой контент в платное предложение. Менеджер IBM Сол Берман назвал это «задачей десятилетия».[179] Стефан Шерцер, глава немецкой профессиональной ассоциации газетных издателей, говорит, что это «вопрос, от которого зависит наше будущее: как издателям добиться того, чтобы читатели платили за онлайн-контент?».[180] На сегодняшний день лишь немногие медиа-компании зарабатывают только на контенте. Один из примеров – французский аналитический портал Mediapart, который возглавляет бывший главный редактор Эдви Пленель. Портал предлагает ежемесячную подписку за €9, имеет 65 000 подписчиков и приносит доход €6 млн. Это небольшая сумма, но компания прибыльная, маржа составляет 10 %.[181] Mediapart вообще не публикует рекламу.

Когда компания Simon-Kucher & Partners взялась за проект для одной социальной сети, только 8 % ее пользователей были премиум-клиентами. С помощью онлайн ценовых тестов мы обнаружили, что ценовые изменения практически не влияют на доход. Так как у компании было много сопоставимых конкурентов, причем некоторые из них предлагали услуги абсолютно бесплатно, количество премиум-пользователей резко упало после повышения цен. Снижение цен, напротив, не привело к слишком большому наплыву новых клиентов. Ценовая эластичность составила не больше 1. Это значит, что ценовые изменения почти не повлияют на доход, так как изменение количества клиентов уравновешивает их. А вот изменения в портфолио и в самом предложении могли повлиять на ситуацию. Мы повысили качество и насыщенность контента, и доля премиум-клиентов выросла с 8 до 10 %, то есть на 25 %, что отразилось на соответствующем росте дохода. Это был самый успешный проект социальной сети, доказавший, какую важную роль играет пользование услугами. Разница в пользовании между бесплатной и платной версией должна быть достаточно большой, чтобы клиент пересек «копеечную пропасть».

В онлайн-играх модель фримиум стала настолько популярной, что даже разработчики классических игр предлагают многие игры бесплатно, стремясь заработать деньги на отдельных характеристиках. Опираясь на свою популярную гоночную игру Need for Speed, Electronic Arts разработала фримиум-товар «Need for Speed World». Игрок может использовать настоящие деньги для приобретения виртуальных денег, на которые затем может купить дополнительные машины или оборудование и повысить скорость своей машины.

С точки зрения компании, преимущество фримиум-модели перед традиционной ценовой структурой или схемой зависит от конкуренции, целевой аудитории и характеристик товара.[182] Ключевые показатели – процент перехода на платную версию и пожизненная ценность премиум-клиентов. От таких клиентов компания может получить несколько сотен долларов, в то время как пользователи базового товара вообще не приносят никакого дохода. Систематическая оптимизация цены и продукта с помощью фримиум-модели, как правило, увеличивает доход примерно на 20 %, как показывает опыт Simon-Kucher & Partners.

Однако медиа-компании могут добиться прекрасных результатов и без фримиум-модели. Компания Simon-Kucher & Partners проверила эту гипотезу на одном из ведущих журналов США и рекомендовала ей повысить годовую цену $118, хоть и незначительно, на цифровое и онлайн-издание. Стоимость комплекта цифровой и онлайн версии составила $148, скидка в 37 % от общей цены $236, которая складывается из двух отдельных цен. После внедрения данной схемы средний доход с подписчика вырос на 15 %, при этом количество подписчиков практически не изменилось. Следует отметить, однако, что у этого журнала была очень хорошая репутация. Клиенты готовы платить за это и считают общий доступ к печатной и онлайн версиям настоящей добавленной ценностью.

Единый тариф – это современный термин для обозначения общей цены. Клиент платит фиксированную цену в месяц или в год и за этот период может пользоваться товаром или услугой без ограничений. Единый тариф часто используется в телекоммуникациях и Интернете. Подписчики кабельного телевидения обычно платят один фиксированный тариф в месяц, чтобы получить доступ ко всем каналам, входящим в пакет услуг, и смотреть их так часто, как им захочется. BahnCard 100 тоже предлагает единый тариф. Владельцы карты могут ездить на поезде, сколько захотят и на любое расстояние. Единый тариф – весьма эффективный метод ценовой дифференциации. Активные пользователи получают солидную скидку, когда платят единый тариф. К примеру, если бы человек ездил на поезде столько, что ему пришлось бы платить €20 000 в год по стандартным ценам, он мог бы получить скидку в 79,6 % при покупке BahnCard 100 для второго класса. Такие активные пользователи – это как раз тот риск, с которым сталкивается компания, когда предлагает фиксированный тариф. Активные пользователи приносят меньше дохода и, вероятнее всего, более высокие расходы (например, дополнительные инвестиции в телекоммуникационную сеть).