Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

На стадии эксплуатации система регламентации процессов дает организации следующие плюсы.

Наличие системы процессов и базы актуальных регламентирующих документов по ним делает деятельность организации прозрачной для собственников и топ-менеджеров. Они имеют представление о том, чем именно занимается каждое структурное подразделение, с кем взаимодействует, за что конкретно отвечают руководители. Такая ситуация комфортна для руководителей, готовых работать в команде для достижения стратегических целей организации. Для менеджеров, преследующих исключительно личные цели, прозрачная ситуация некомфортна и вынуждает их покидать организацию.

Регламентирующие документы по процессу дают возможность руководителю выполнять объективный контроль исполнения требований. Он может осуществляться:

• ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно-методических документов по процессам;

• еженедельно – анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;

• ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);

• прочее.

Во многих компаниях технология выполнения процессов хранится в головах сотрудников – на бумаге она не зафиксирована. Процессы выполняются, их результаты вполне приемлемы с точки зрения руководителей. Но существует риск, что при уходе из организации руководителей или ключевых специалистов процессы перестанут стабильно работать, возникнут проблемы с клиентами, возрастут затраты и т. п. Поэтому наличие комплекта актуальных нормативно-методических документов по процессам существенно снижает риск.

Один из полезных результатов регламентации процессов – возможность получать полное описание деятельности сотрудников. Например, в должностной инструкции можно указывать, в каких именно процессах участвует сотрудник, что делает, требования к срокам и т. п. Эту информацию можно представить в виде приложения к должностной инструкции (регламент работы сотрудника). Специалисты службы по управлению персоналом будут использовать такие документы для более эффективного подбора и последующего обучения персонала.

Один из способов обеспечить актуальность и исполнение требований регламентирующих документов – внутренний аудит. Если регламентов нет либо они устарели, то смысл и возможность его проведения теряется. Напротив, регулярно проводимые аудиты помогают руководителям и сотрудникам эффективнее использовать регламенты, изменить отношение к работе по стандартам.

Наличие системы регламентации процессов (исполнение – контроль – актуализация/улучшение нормативно-методических документов) – один из факторов успешного внедрения цикла непрерывного совершенствования PDCA.

Если регламенты процессов постоянно контролируют и актуализируют, то их можно использовать при постановке задачи автоматизации. Нет ничего плохого в том, что графические схемы процессов в этих регламентах могут быть описаны простейшими средствами. Главное, что они структурированы и выполняются. Сотрудники понимают, что такое процессы, как они регламентируются и контролируются. Так гораздо проще перейти к использованию более сложных инструментов описания процессов с целью автоматизации, в частности начать использовать стандарт BPMN.

Наличие актуальной регламентной базы облегчает тиражирование бизнеса при создании дочерних компаний, открытии новых филиалов в регионах. Конечно, одних регламентов мало, но это серьезное подспорье для руководителей, перед которыми поставлена задача создать новый филиал и т. п.

В компании среднего размера директор издал приказ, содержащий следующую фразу: «Рабочей группе в срок такой-то разработать порядок описания, регламентации и хранения бизнес-процессов». Регламенты предполагалось хранить как товар – на полке! К сожалению, в этой организации так и получилось: были разработаны десятки схем бизнес-процессов, затем с использованием утомительного ручного труда на базе этих схем подготовили и согласовали регламенты, а потом… сдали в архив на хранение. Как-то раз одного из начальников отдела этой компании спросили, как обстоят дела с процессным подходом. На что он ответил: «Его внедрили еще три года назад», – сделал кислую мину и сослался на комплект регламентов, который пылится на полках. Понятно, что разработанные регламенты фактически не работали.

Как добиться того, чтобы регламенты выполнения бизнес-процессов активно использовались и сотрудники работали по стандартам? Достаточно ли, например, заказать внешних консультантов, которые за несколько месяцев опишут бизнес-процессы и разработают соответствующие регламенты? Что получит в результате директор компании? Вероятнее всего, это будет толстая кипа бумаг, которые вряд ли начнут работать. Дело даже не в том, что регламенты могут оказаться плохими. Проблема в отсутствии системы, которая обеспечила бы не только разработку стандартов по бизнес-процессам, но и обучение персонала, контроль исполнения, своевременную актуализацию документов. Такую систему нельзя создать за один день, но ее можно целенаправленно строить в течение некоторого времени (один-два года).

Сформулируем определение системы стандартизации (ее можно также называть системой регламентации) бизнес-процессов:

Конечно, нормативно-методические документы бывают разные. Но основная их группа предназначена для регламентации деятельности, то есть бизнес-процессов.