Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм

«Могла бы попить кофе и здесь», – рассмеялась Джейн.

«Терпеть не могу американский кофе. Всегда привожу свой любимый из Израиля. Здесь как раз он и засыпан. Хотите попробовать – напиток получается крепкий и необычный?»

«Да я только что выпила целую кружку в кафетерии», – поделилась гостья.

«Я вам налью, и сами потом решите, может, рискнете. Мне так точно чашечка не помешает».

Когда Йосси сел за стол, Джейн сказала: «Как-то странно видеть вас работающим в американской компании».

Мужчина усмехнулся: «Вам, наверное, будет еще более странным узнать, что у меня 29 % акций – больше, чем у остальных. Так что я не чувствую, что работаю в американской компании. Я скорее владею американской компанией».

«Почему же не вы тогда президент?»

«Потому что держатели остальных 71 % за меня не проголосуют. Я слишком не похож на других. Я веду дела в израильском подразделении, и меня это устраивает. Мы производим дельные вещи, большая часть которых выпускается в Израиле. Не хотелось бы, чтобы что-то изменилось в том, как все устроено в нашем отделе».

«Вы говорите так, словно все остальные как раз хотят, чтобы в вашем отделе произошли изменения».

«Да, так оно и есть. Они утверждают, что мы недисциплинированны, что разработка новой продукции занимает слишком много времени, что мы нарушаем сроки».

«А вы сами что думаете?»

«Я думаю, что мы обеспечиваем все потребности Е.Х.Р. Центр по разработкам, расположенный здесь, в Штатах, в три раза больше моего. А результатов от них почти никаких, то, что они делают, незначительно. Главным образом они берут наши же идеи и утверждают, будто это их собственная находка. Просто пустая трата денег. Если бы мне позволили расширить отдел в Израиле хотя бы на 15 %, мы обеспечили бы всей компании светлое будущее».

«Почему же такая процветающая организация не может позволить себе всего лишь 15-процентного увеличения бюджета?»

«Потому что у нас плохие отношения. Из элементарной зависти принято занижать наши достижения. Взять, к примеру, Майлса. Настоящий бюрократ. Какое-то время он находился под влиянием Боба, но теперь почувствовал самостоятельность, власти захотелось».

«Майлс показал мне ваш магнитофончик, качество звука просто потрясающее!»

«И он считает, что можно пустить эту технику в широкую продажу. Блеф! Вы знаете, сколько мы берем за этот прибор? 5000 долларов! Никто не собирается слушать на нем музыку. Он используется полицией и службами безопасности для наблюдения. Вот если вы пойдете на стрелку с главарями мафии, за вами установят слежку. И никто не заподозрит, что этот маленький предмет, похожий на зажигалку, – на самом деле записывающее устройство. К ремню можно прикрепить малюсенький микрофон, про который тоже никто не догадается. Все это и стоит 5000 долларов. Самое интересное, что недавно на рынок вышел конкурент, и его продукт превосходит наш по характеристикам. А покупают все равно у нас – благодаря сложившейся репутации и стараниям отдела маркетинга. Но через годик-другой эта фирмочка из Хельсинки вытеснит нас, если мы не предложим что-то лучшее!»

«Так вы на стороне Боба?»

«Задуматься о том, чтобы выйти на потребительский рынок, стоит. Однако с совсем иными предложениями, чем те, что есть у нас на данный момент. А это означает, что нужно вести новые исследования и разработки, вкладывать в них деньги. Большинству коллег это не по нраву. В нашей компании бал правят продавцы, а не инженеры. Я согласен с Бобом, что нельзя предлагать широкой публике то, что мы производим сейчас. Но не согласен с его позицией “сидеть, где сидим” – с тем, что надо оставаться там, где мы находимся сейчас, и производить лишь то, что мы и так уже производим. Можно выходить на новые рынки, расширяя ассортимент. Но дело-то даже не в этом. Боб шокирован всеми этими шуточками в свой адрес, высказываниями о том, что он глуп и т. д. Как-то три года назад я пришел к нему и рассказал, что про меня говорят все то же, что сейчас про него. Тогда он посоветовал мне расслабиться и не обращать внимания. Сказал, что у меня просто нет чувства юмора. Так куда же теперь подевалось его чувство юмора? Похоже, что небывалый успех, которого мы достигли, обернулся против нас. Когда Боб, Майлс, Патрик – наш французский вице-президент по оперативному управлению – и я увольнялись из армии и организовывали Е.Х.Р., мы не ждали, что успех придет так быстро, но перспективы предприятия представлялись нам более радужными, чем те, которые маячат перед компанией сейчас».

Попрощавшись с Йосси, Джейн сообщила Дону Меррилу, личному помощнику Боба: «Пока у меня достаточно информации для размышлений. Я получила представление о ситуации и должна составить план временных мер по ее исправлению. Если что-то понадобится, я еще позвоню на этой неделе».

Джейн Мэнтл попросили выявить, в чем проблема с корпоративной культурой в Е.Х.Р. Даже краткого рассказа достаточно, чтобы составить для себя мнение о компании как о не очень-то приятном и уютном месте работы. Ну так что же? Вы бы отказались занять должность в подобной организации? Хотя и не все мне по душе из того, что было рассказано, тем не менее вряд ли бы я отверг подобное предложение, ведь оно обеспечивает участие в решении интересных задач и солидное вознаграждение.

Итак, в этическом, культурном ли плане кроется ключевая проблема Е.Х.Р.? Если да, то должны найтись доказательства тому, насколько негативно сложившаяся среда сказывается на результатах работы компании. Конечно, для этого нужно будет составить для себя более полное представление о корпоративной культуре в Е.Х.Р. Подтвердить высказанное предположение довольно трудно. На момент рассматриваемых нами событий Е.Х.Р. представляет собой пример очень успешного бизнеса. Да, намечаются некоторые трудности в будущем, но придется показать, каким образом нечто, давно сложившееся и установившееся (подразумевается, что культура отношений в компании сформировалась задолго до рассматриваемых событий), может вызвать некие нежелательные последствия в отдаленной перспективе.

Можно предположить, что существо проблемы кроется в небывало высоких результатах работы компании. То есть достигнутый успех порождает негативные явления, которые, в свою очередь, пагубно влияют на состояние дел в организации. Получается некая негативная обратная связь, цепочка причин и следствий, которая регулирует степень благосостояния компании. О подобных явлениях, процессе установления равновесия пишет Питер Сенге, знаменитый автор книги «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline).

Есть два способа определить ключевую проблему компании. ТОС предлагает выявить все наблюдающиеся нежелательные явления проблемы и предположить, каковы могут быть причины каждого из них, затем проследить цепочки причин и следствий вплоть до установления истинных причин каждого негативного события. Я же применяю этот способ в несколько видоизмененном варианте и для первоначального построения логических цепочек пользуюсь рядом наводящих вопросов. Главный вопрос – это всегда «Что мешает компании работать лучше?».