Титан. Жизнь Джона Рокфеллера - Рон Черноу

Сотрудники глубоко уважали Рокфеллера и стремились угодить ему. По словам одного из них: «Я никогда не слышал, чтобы кто-то еще собрал лучших людей в одну команду и вдохновил каждого делать все, что в его силах для предприятия… Он был так велик, так терпелив; я не верю, что подобный ему, приходит в этот мир чаще, чем раз в пять или шесть сотен лет»23. Рокфеллер действовал легкими намеками, скупо хвалил сотрудников и подталкивал их к нужным решениям. Он тщательно проверял новых людей, но, когда начинал верить им, наделял их огромными полномочиями и вмешивался только в случае откровенной неудачи. «Зачастую лучшим способом вырастить работника – если вы уверены, что у человека есть характер и способности, – это отвезти его на глубину и бросить в воду, тогда он либо потонет, либо выплывет, – заметил он, вспоминая, как Большой Билл учил сыновей на озере Оваско. – Он не подведет»24. Чтобы провернуть такую масштабную операцию, ему приходилось делегировать полномочия, и частью закона «Стандард Ойл» было научить подчиненного делать работу за вас. Рокфеллер наставлял новичка: «Вам кто-нибудь рассказал о правилах этой конторы? Нет? Они таковы: никто ничего не делает, если может устроить, чтобы за него это сделал другой. …Как только получится, найдите человека, на которого можете положиться, обучите его работе, потом садитесь, кладите ноги на стол и придумывайте для «Стандард Ойл» способ заработать»25. Верный этой политике, Рокфеллер старался высвободиться из сложной паутины административных деталей и посвятить больше своего времени стратегическим решениям.

Больше всего Рокфеллер вдохновлял подчиненных своим фанатичным перфекционизмом. Он никогда ничего не делал наобум, а сотни тысяч его деловых писем были образцами сжатости и выверенных выражений, результатом тщательных исправлений. Диктуя письма, секретарю, он проходил через пять или шесть черновиков, прежде чем избавлялся от каждого ненужного слова и получал в точности то впечатление от своего сообщения, какого хотел добиться, а затем ставил подпись своим лучшим росчерком. Как вспоминал один из старших помощников: «Я видел, как он ставит свое имя на сотне бумаг зараз. Он выводил каждую подпись аккуратно, как будто именно этой конкретной подписи предстоит стать той единственной, по которой его запомнят навсегда. Каждая подпись становилась произведением искусства»26. Страсть к совершенству исходила от Рокфеллера и пропитывала всю организацию. Личность Джона Д. Рокфеллера была духом операций «Стандард Ойл» по всему миру.

Тогда как Рокфеллер отвечал за стратегические вопросы и определял теоретические основы треста, многие технические инновации, которые ассоциируются со «Стандард Ойл», ввел не он. Он скорее был непревзойденным руководителем, безошибочно отслеживая поток предложений, которые направляли ему каждый день. У него была необычайная способность реагировать на появившиеся возможности, превосходная острота мышления. Возможно, по этой причине он больше напоминает современных руководителей компаний, чем его властные современники.

Учитывая примитивность коммуникаций и делопроизводства конца XIX века, Рокфеллер не справился бы с управлением своей децентрализованной империи, не координируя мастерски огромный ворох данных. Бухгалтерские книги позволяли ему выполнять роль кукловода и манипулировать своей империей с помощью невидимых нитей. Он привел самые разнообразные системы к общему стандарту и, освоив цифры, принимал их суровый вердикт без колебаний: «Я проложил свой путь цифрами, только цифрами», – сказал он однажды27. Марк Ханна пренебрежительно назвал Рокфеллера «своего рода суперклерком экономики, воплощением бухгалтерского учета»28. Это замечание не только упускает из вида дальновидность руководства Рокфеллера, но и обесценивает значимость бухучета в современных корпорациях. Цифры дали Рокфеллеру объективное мерило для сравнения своих разветвленных операций, позволяя ему пробиваться сквозь ложные заявления подчиненных. Таким способом он распространял рациональность с верхней ступени своей организации до самой низшей: каждая затрата в империи «Стандард Ойл» рассчитывалась до нескольких знаков после запятой.

Рокфеллер всегда демонстрировал способности к математике и ценил это качество в подчиненных. Когда он нанимал своего секретаря, Джорджа Д. Роджерса, Рокфеллер достал часы и засек, как быстро Роджерс сложит лист чисел, затем произнес: «Что же, вы уложились в требуемое время». – И сразу же принял молодого человека на работу, и тот компетентно служил ему многие годы. Роджерс оставил интересные воспоминания о внимании своего босса к деталям и о педантичном отношении к деньгам. Однажды Рокфеллер уходил из конторы, сунул руку в карман и понял, что не взял кошелек с мелочью. Он попросил Роджерса одолжить ему пять центов, и помощник предложил подарить их, но Рокфеллер возразил: «Нет, Роджерс, не забывайте об этой операции. Это сумма процента за год при вложении одного доллара»29.

Значительную часть своего успеха Рокфеллер приписывал умению быстро считать. Во время переговоров о покупке долгожданной «Коламбиа кондуит компани» за миллион долларов у доктора Дэвида Хостеттера, он специально заставил своего собеседника что-то полчаса рассказывать, пока вычислял способы выплатить проценты. «Когда мы завершили разговор, – сказал Рокфеллер, – он согласился на предложенные мной условия, – и я сэкономил тридцать тысяч долларов с помощью вычислений, которые вел в уме все время, пока мы общались»30. Этот случай выявил легкую жилку антисемитизма, которая время от времени проскальзывает в бумагах Рокфеллера. О своем мастерстве в математике и о том, как он обошел доктора Хостеттера, он хвалился: «Я прекрасно помню, как мне это помогло побить еврея!»31

С течением времени Рокфеллер уже почти не имел физического контакта непосредственно с переработкой, транспортировкой или продажей нефти – эта деятельность разворачивалась на пыльных заставах королевства «Стандард Ойл», – а уединился в кабинете, концентрируясь на финансах, персонале, управлении и общих стратегических вопросах. Он принижал значимость технических знаний в бизнесе. «Никогда не чувствовал необходимость в научных знаниях, никогда. Молодому человеку, желающему преуспеть в коммерции, не требуется химия или физика. Он всегда может нанять ученых»32.

В ранние годы «Стандард Ойл» Рокфеллер регулярно обходил свои предприятия и был крайне любознателен и наблюдателен, впитывая информацию и прилежно расспрашивая управляющих заводов. В кармане он носил маленький красный блокнотик, куда записывал предложения и всегда отслеживал их исполнение. Он знал, какой ужас наводит этот блокнотик. «Не раз я шел обедать с руководителями подразделений и видел, как некоторых прошибает пот, когда я доставал маленькую красную книжечку», – с удовольствием признавался Рокфеллер33.

Обладая талантом смотреть на вещи по-новому, Рокфеллер мог изучить операцию, разбить ее на составляющие и придумать способ улучшить ее. Во многом он опередил проверки эффективности организаций инженера Фредерика Уинслоу Тейлера. Он считал, что каждый завод может безгранично совершенствоваться, и создал атмосферу непрерывных улучшений. Парадоксально, но гигантский масштаб операций требовал пристального внимания к мельчайшим нюансам, так как один цент, сэкономленный в одном месте, затем умножался в тысячи раз по всей империи. В начале 1870-х годов в городе Нью-Йорке Рокфеллер инспектировал завод «Стандард», который заполнял и отправлял на экспорт пятигалонные (ок. 19 л) банки керосина. Понаблюдав, как машина запаивает канистры, он спросил местного специалиста: «Сколько капель припоя вы используете на каждую канистру?» «40», – ответил мужчина. «Вы не пробовали 38? – спросил Рокфеллер. – Нет? Вы не могли бы сделать несколько с тридцатью восемью и сообщить мне?»34 С тридцатью восемью каплями небольшой процент канистр протекал, а с тридцати девятью – нет. С тех пор тридцать девять капель припоя стали новым стандартом на всех заводах «Стандард Ойл». Уже отойдя от дел, Рокфеллер продолжал улыбаться, рассказывая: «Эта одна капля сэкономила две с половиной тысячи долларов в первый год; но экспорт продолжал расти и вырос в два, в четыре раза – стал безмерно больше, чем тогда; и вместе с ним, по капле на каждую канистру, стабильно росла экономия и с тех пор она достигла многих сотен тысяч долларов»35.