Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Авиакомпания внутри авиакомпании

Практически каждая крупная авиакомпания некогда пыталась создать инновационный бизнес, предлагая низкозатратные авиаперелеты, – и все эти попытки окончились неудачей. Вот только несколько примеров: MetroJet компании US Airways, Continental Lite компании Continental, West Coast Shuttle компании United, Delta Express компании Delta. Совершенно неудивительно, что аналитики были настроены весьма скептически, когда в конце 2002 года компания Delta объявила, что планирует потратить 75 миллионов долларов на создание авиакомпании-дискаунтера в рамках собственной структуры, – новая компания должна была называться Song. Такую же реакцию вызвало заявление компании United: она сообщила о своем намерении переместить специализацию – предполагалось, что 30 % бизнеса компании составят услуги по низкозатратным авиаперевозкам; это предложение фигурировало под кодовым названием Starfish (впоследствии оно было переименовано в Ted){133}.

Если рассматривать эти нововведения через призму нашей теории инноваций, то все неудачи, связанные с этими попытками, перестанут вызывать удивление. Управление авиакомпанией-дискаунтером, создаваемой внутри другой авиакомпании, требует совсем других компетенций и совершенно иной структуры издержек. Когда одна авиакомпания существует внутри другой, это неизбежно приводит к внутренним конфликтам, начиная с праведного гнева пилотов, состоящих в профсоюзах, и заканчивая тем, что издержки авиакомпании-дискаунтера постепенно растут, – ведь одно за другим принимаются такие решения, которые делают бизнес последней все более и более похожим на основной бизнес.

Но даже тогда, когда удается создать успешное низкозатратное подразделение, родительская корпорация все равно ощущает нажим – всякий раз, когда она начинает «болеть» и нуждаться в особом внимании, от нее требуют закрыть новое отделение. Расходы на новоиспеченное предприятие (а нужно учесть, что прибыли, которое оно приносит вначале, довольно низкие) начинают казаться всем пустой тратой ресурсов всякий раз, когда приходят тяжелые времена. Именно таким был опыт компании Digital Equipment Corporation (DEC), когда она начала выпускать персональные компьютеры. Компания потратила 2 миллиарда долларов на разработку персонального компьютера. Она четыре раза пыталась проникнуть на этот рынок, – и каждый раз в полной уверенности, что ей стоит заниматься персональными компьютерами. Но прибыльность нового бизнеса – производство персональных компьютеров – не шла ни в какое сравнение с прибыльностью основного бизнеса – мини-компьютеров, так что каждый раз компания уходила с рынка ни с чем.

Похоже, что это и есть как раз та самая ситуация, в которой лидеру лучше всего создать полноправное обособленное дочернее предприятие. А если авиакомпания создает такое обособленное предприятие, то она должна заботиться о том, чтобы растущее молодое подразделение, постоянно совершенствующее свои услуги, постепенно не «съело» основной бизнес. Попытки создать авиакомпанию внутри авиакомпании никогда не увенчаются успехом, если новому подразделению не будет предоставлена полная свобода.

Но несмотря на все проблемы, с которыми сталкивались, управляя экономичными подразделениями, ведущие авиакомпании, им удавалось успешно отражать одну за другой все атаки «подрывников». Лидеры избирали вторую из возможных ответных стратегий: используя разнообразные динамичные механизмы ценообразования, предлагали дисконтные цены на свои обычные рейсы. Если вы помните, в главе 2 мы говорили о том, что обычно в ходе «подрывного» процесса лидеры бегут из нижних секторов рынка и начинают уделять особое внимание неудовлетворенным потребителям в верхних секторах. Но тут сама собой напрашивается шутка: в силу особенностей экономики авиационной отрасли движение «ввысь» практически невозможно.

Почему это так? Попробуем объяснить кратко: из-за высоких фиксированных издержек авиакомпании не могут отказаться от выручки, получаемой в нижних секторах, которые берут «количеством», а не качеством. Если компания откажется обслуживать нижние сектора, то последствия этого решения будут плачевными{134}. Даже самые неприбыльные категории пассажиров вносят свой вклад в итоговую выручку, пока они платят столько, сколько нужно для того, чтобы покрыть минимум затрат на обслуживание одного пассажирского места. Кроме того, у авиакомпаний не так много возможностей для того, чтобы «осчастливить» неудовлетворенных потребителей. Вполне понятно, что некоторые пассажиры хотят, чтобы самолеты прибывали абсолютно точно по расписанию, кому-то не хватает удобств во время полета и т. д. Но ни одна авиакомпания просто не в состоянии держать под контролем все факторы и создавать услуги действительно высокого класса. Нет у компаний также и свободы, требуемой для того, чтобы разрабатывать летательные аппараты, ориентированные на такую бизнес-модель. Авиакомпании зависят от ведущих производителей, а на разработку каждой инновации последним требуются десятилетия. Все эти стимулы настраивают лидеров отрасли на борьбу, а не на бегство.

Благодаря относительно низким переменным издержкам на единицу продукции компания может найти вполне успешную ответную стратегию. Так как маргинальные (предельные) издержки крупных авиакомпаний на каждого дополнительного пассажира значительно ниже, чем средний показатель издержек низкозатратных «подрывников», лидеры вполне могут резко снизить цены на некоторых маршрутах и тем самым оставить позади компании-дискаунтеры. Это, конечно, ударяет по самим лидерам, как и по экономичным авиакомпаниям. Например, в тот день, когда в небо поднялся первый самолет компании JetBlue, направлявшийся из Бостона (это было в январе 2004 года), компания American Airlines объявила о том, что каждый пассажир, совершивший два рейса туда и обратно по пересекающимся маршрутам, получит подарок – бесплатный билет еще на один рейс. Аналогичным образом, компания Delta также снизила цены, чтобы «выжить» JetBlue из своего аэропорта в Атланте.