Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов - Алексей Герасименко

Практически всегда есть базовая зарплата, к которой приплюсовывается периодическая премия. У одних премия ежемесячная, у других ежегодная.

Выплата премии обычно привязана к результатам работы сотрудника или менеджера. Для продавца это может быть объем продаж. Для менеджера – размер прибыли компании. Однако в премиях есть свои недостатки.

Первый недостаток – это краткосрочная направленность премии. Премия выплачивается по результатам работы за короткий период времени, максимум один год. Задерживать выплату не имеет смысла – в этом случае теряется мотивационная составляющая премии (люди не верят, что получат деньги). Соответственно, работа сотрудника нацелена на получение краткосрочных результатов. Во многих случаях краткосрочная выгода может привести к потерям в долгосрочной перспективе. Например, менеджер может урезать до минимума затраты на ремонт, на продвижение продукции, обучение и премирование сотрудников. В краткосрочной перспективе прибыль значительно возрастет. Но через год-два компания начнет пожинать печальные плоды такой политики. Оборудование станет часто ломаться, продажи упадут, ключевые сотрудники уйдут к конкурентам. Поверьте, подобное нередко можно встретить на практике, пусть и не в такой форме. Я лично наблюдал картину, когда умные, образованные и в целом «правильные» менеджеры принимали, скажем так, очень спорные в долгосрочной перспективе решения, потому что на это их толкала существующая система мотивации. И что интересно, в подавляющем большинстве случаев они и сами осознавали «неоптимальность» принимаемых решений, но тем не менее продолжали играть по правилам, на которые их настраивала система мотивации.

Вторая проблема системы «базовый оклад + премия» состоит в невозможности долго удержать сотрудника премией. Прошел год, компания выплатила премию. А дальше человек легко перейдет к конкуренту, который предложит ему на 20 % больший оклад. Например, в инвестиционных банках, где премии составляют очень существенную часть заработанных сотрудником за год денег, в январе-феврале, сразу после выплаты годовых премий, обычно происходит ежегодная миграция сотрудников между банками-конкурентами.

Итак, вопросы встают ребром:

• как сделать так, чтобы сотрудники работали на долгосрочную перспективу, т. е. на увеличение общей стоимости компании;

• что надо сделать, чтобы надолго удержать ключевых специалистов и менеджеров?

Столкнувшись с этими проблемами, прогрессивное человечество изобрело опционные программы.

В главе «Ценные бумаги» мы уже говорили, что опцион – это ценная бумага, которая дает своему владельцу право купить (или продать – в зависимости от вида опциона) некий актив (например, акцию) по определенной цене в течение определенного срока или по истечении определенного срока. В опционных программах мы говорим только о колл-опционах, т. е. опционах на право купить акции компании. В чем суть опционных программ?

Стандартная опционная программа выглядит примерно так: сотруднику бесплатно предлагаются опционы на определенное количество акций по определенной страйк-цене. Страйк-цена в опционных программах обычно несколько выше текущей рыночной цены (если акции компании уже торгуются на бирже). Однако у этого «пряника» есть свои ограничения:

• у таких опционов есть так называемый период вестинга (vesting period). В течение этого периода (обычно составляет несколько лет) сотрудник не может реализовать этот опцион. Если в течение периода вестинга сотрудник покидает компанию, он теряет право на опцион;

• опционы в программе не выпускаются в виде ценных бумаг. Это договор между компанией и сотрудником. Иными словами, сотрудник не может никому продать свои права на опцион, т. е. опять же до окончания периода вестинга денег от опционов он получить не сможет.

Каких же целей достигает выдача сотрудникам опционов? Во-первых, это выравнивание интересов акционеров и интересов сотрудников. Акционеры хотят роста курса акций. Сотрудники, имеющие опционы, также заинтересованы в росте курса акций (например, текущая рыночная цена акций 100 руб., страйк-цена опциона 110 руб.; если курс акций превысит 110 руб., то каждый следующий рубль роста – это доход сотрудника: он сможет купить акции у компании по 110 руб. и продать их по рыночной цене). Все совпадает. Во-вторых, сотрудника будет гораздо сложнее переманить, ведь, уходя, он может потерять очень существенные суммы в виде потерянных опционов.

Подчас доходы от опционов во много раз превышают основную зарплату и бонусы. Например, зарплата президента Yahoo Терри Семела в 2006 г. была всего $1 в год. Однако в том же году за счет реализации опционов он заработал более $70 млн. Неплохая прибавка к зарплате! Справедливости ради отмечу, что в 2007 г. Терри Семел оставил свой пост, в том числе и из-за претензий акционеров к размеру своей компенсации, но тем не менее за работу в качестве первого лица Yahoo с 2001 по 2007 г. он заработал на опционах более $500 млн. При этом его базовая годовая зарплата до 2006 г. была $600 000 в год.

Надо сказать, что до начала 1990-х гг. опционные программы были развиты слабо. В основном в них принимали участие топ-менеджеры компаний. Однако в течение 1990-х мир охватил настоящий опционный бум. Связан он был с бурным развитием информационных технологий. Начинающие компании заманивали к себе сотрудников и менеджеров, обещая опционы на акции, которые должны были дать им возможность заработать миллионы, когда компания выйдет на биржу. Это касалось уже не только топ-менеджеров, но и простых сотрудников, таких как программисты или секретари. Опционы стали воплощением американской мечты, вполне реальным способом стать миллионером для людей, которые и мечтать никогда не могли о чем-то подобном. Это служило стимулом и оправданием сумасшедшего ритма работы и умопомрачительного количества рабочих часов в молодых компаниях. Но игра стоила свеч! Например, в момент выхода на биржу небезызвестной компании Google в 2004 г. миллионерами стали более 1000 ее сотрудников (для справки: на тот момент в компании работало около 3000 человек). В это число попала даже массажистка Бонни Браун, которую компания наняла для сотрудников еще в то время, когда в Google работало всего 40 человек (теперь у нее есть собственный массажист). И все благодаря опционной программе Google. Крупные компании, которые стали терять ценных специалистов, вынуждены были последовать примеру новичков. К концу 1990-х опционы были, кажется, у всех. Они стали стандартной частью компенсационного пакета в США.

Возвращаясь к реальности, надо понимать, что не все молодые компании «выстреливали» так, как Google, но шанс оставался шансом – мотивация обладателей опционов, особенно в молодых компаниях, зашкаливала за все мыслимые пределы.

Наш молодой капитализм во многих аспектах еще не достиг уровня развитого, поэтому неудивительно, что в области опционных программ у нас есть своя, российская специфика. Главным образом она заключается в том, что опционные программы пока не работают как средство долгосрочной мотивации работников.

Во-первых, конечно, на данный момент опционные программы неизвестны подавляющему большинству россиян. Ничего подобного их распространенности, например, в США у нас пока не существует. Сами по себе опционные программы есть у достаточно большого числа крупных компаний: МТС, Вымпелком (Билайн), Евразхолдинг, Лукойл, Х5 и многих других. Однако касаются они в основном топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, как в мире до начала 1990-х.