Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Известно, что СМИ дифференцируются по трем основным показателям: территориальному (мировые, общенациональные, региональные, местные); частоте обновления материала (ежечасно, ежедневно); глубине изложения материала (общие сведения, тематические статьи, углуб-ленный экспертный анализ). Я считаю, что режим аттрактора для этой отрасли требует наличия квалифицированных экспертов по каждому из трех показателей, а не специалистов широкого профиля, которые пытаются делать все и для всех. При нынешнем электронном доступе к информации нет смысла продолжать сваливать местные, национальные и мировые новости в одну кучу, добавляя в нее сведения о погоде и спорте; в этот компот можно добавить комиксы, головоломки, мнения и советы читателей. Я убежден, что многотиражные газеты общего содержания постепенно будут угасать. А местные новостные и специализированные медиа продолжат существовать и вполне могут процветать. Следовательно, стратегическая задача New York Times и Chicago Tribune заключается не в перемещении в сеть и не в увеличении объема рекламы, а в четком размежевании разных видов деятельности.

Скорее всего, при таком режиме аттрактора рынок для местных новостей, погоды и спорта, о которых обычно пишет традиционная ежедневная газета, сохранится, но работать ей придется с намного меньшими накладными расходами и амбициями, чем те, которые характерны для сегодняшней New York Times. Для углубленного анализа новостей и серьезных журналистских расследований более подходящим средством является еженедельный журнал, который доставляется подписчикам и в цифровом виде (а по истечении одного месяца доступен в сети бесплатно). Основные общенациональные и мировые новости, скорее всего, будут подаваться через интернет, особенно через мобильные платформы. Интересным дополнением станет и кабельный новостной канал. А сократить расходы New York Times помогут партнерские взаимоотношения с другими столичными газетами и независимыми журналистами всего мира (кстати, при реализации этой стратегии в качестве инструмента давления при переговорах стоит использовать бренд New York Times). Похожие онлайн-возможности появятся также в области освещения новостей бизнеса, политики, искусства и науки.

При переходе на онлайновую модель любой крупной традиционной газете потребуется сделать больший упор на получение контента из разных источников и от разных авторов, что позволит ей избавиться от штатных журналистов. Успешные современные интернет-медиа предлагают пользователям тщательно отобранные подборки ссылок на статьи, истории, блоги и комментарии. Сегодня единственный эффективный источник дохода в сети – реклама. И если она действительно целевая, разработанная с учетом демографических данных о пользователях и их интересах, то медиасайт может взимать за ее размещение весьма достойную плату.

Даже когда все двигатели крупнотоннажного танкера включаются на задний ход, громадина может пройти вперед еще целую милю. Это свойство массы – сопротивление изменению направления движения – известно как инерция движения. В бизнесе инертность выражается в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В крупной компании даже при наличии хорошо зарекомендовавших себя преобразующих программ на изменение деятельности иногда уходят годы.

Если бы все ограничивалось организационной вялостью, хорошо адаптированные корпорации работали бы вполне успешно и эффективно – во всяком случае до тех пор, пока внешний мир остается неизменным. Однако инертности часто сопутствует еще одна мощная сила – хаотичность, или энтропия. В естественных науках энтропия служит мерой беспорядочности системы, состоящей из многих элементов; согласно второму закону термодинамики энтропия всегда усиливается в изолированной физической системе. В бизнесе тенденция к снижению организованности и собранности обычно характерна для плохо управляемых структур. Именно из-за энтропии лидеру надо постоянно и направленно трудиться над сохранением основной цели, формы и методов своей организации, даже если стратегия и конкурентная среда не изменились.

Инертность и энтропия оказывают большое влияние на стратегии.

• Успешность стратегий одних компаний – часто всего лишь следствие бездействия или неумения других. В свое время Netflix удалось обойти Blockbuster, потому что последняя делала ставку исключительно на розничную продажу и не смогла или не захотела от этого отказываться. Впоследствии она обанкротилась. На ранних этапах разработки операционных систем для сотовых телефонов Microsoft сумела занять лидирующую позицию, но потом долго медлила с усовершенствованием этого ПО, в итоге огромную выгодную нишу быстро заняли более предприимчивые конкуренты – Apple и Google. Иными словами, понимать степень инертности конкурентов не менее важно, чем досконально знать собственные сильные стороны.

• Нередко наибольшие проблемы организации вызываются не внешними угрозами и неблагоприятными ситуациями, а внутренней энтропией и инертностью. Тогда наиболее приоритетной становится цель организационного обновления. Преобразование любого сложного организма – сложнейшая стратегическая задача. Руководитель должен продиагностировать причинно-следственные связи беспорядка и бездействия, выработать разумную направляющую политику, обеспечить внедрение необходимых новшеств, продумать лучший набор согласованных мер – все это позволит ему изменить установившуюся культуру и практику ведения дел, а также структуру распределения власти и влияния.

Организационная инертность бывает трех типов: инерция давно заведенной практики, инерция организационного культурного наследия, инерция доверительного отношения клиентов. Если руководитель стремится улучшить ситуацию в компании или пытается извлечь выгоду из неповоротливости конкурента, ему нужно помнить об этих трех категориях.

Сердцебиение любого крупного бизнеса – это ритмичный пульс стандартных процедур по закупке материалов, их переработке и реализации готовых продуктов. Другие действия менее размеренны и автоматичны, однако и они подчиняются четкому распорядку. Даже безудержная погоня за выгодными клиентами, расчет объема новых ресурсов, составление планов – все подобные мероприятия не более чем условия хорошо знакомой игры. Любая организация мало-мальски приличного размера и возраста зиждется на накапливаемых слой за слоем плотно закрепившихся знаниях и опыте, воплощенных в четко прописанных правилах «как это делается». Давно заведенный порядок работы не только ограничивает действия самыми привычными, но и задает характер отношения управляющих ко многим проблемам. Более того, установившаяся организационная практика усиленно охраняет устаревшие методы классификации и обработки информации.

Инертность организации хорошо выявляется во время внезапных внешних потрясений: трехкратное подорожание нефти, изобретение микропроцессора, отмена регулирования в сфере телекоммуникаций. Экономический удар любого рода изменяет основу конкуренции в отрасли, одним махом создавая огромный разрыв между старыми правилами и потребностью в новых.