Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

После первого этапа часто требуется произвести операционную фрагментацию. Если деятельность ваших операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их спокойно – это не составит никакого труда и не принесет вреда. Подобная фрагментация ломает в организации политические коалиции, нарушает комфорт взаимного субсидирования, ставит мелкие операционные единицы под пристальный контроль руководства – благодаря таким шагам вы получаете возможность тщательно следить за их деятельностью и оценивать их реальную эффективность. После фрагментации и дополнительного упрощения следует произвести сортировку – своего рода классификацию по степени поражения. В результате одни подразделения будут упразднены, другие придется модернизировать, третьи послужат началом новой структуры. Сортировку необходимо основывать как на показателях качества работы, так и на критерии укорененности традиций – ни в коем случае нельзя оставлять даже высокоэффективные операционные единицы с дефектной культурной средой, которая может распространять заразу в коллективе. После отсева и сортировки можно переходить непосредственно к «ремонту», который состоит из конкретных преобразований и восстановительных процедур.

Изменение организационной культуры предполагает корректировку трудовых норм и системы ценностей коллектива. Обычно нормы устанавливаются, поддерживаются и ежедневно насаждаются усилиями малой социальной группы во главе с высокостатусным лидером. Достаточно сменить его одного и поставить на это место человека, который станет выразителем правил и ценностей руководства. Если никто не будет противодействовать вашим целям, то все преобразования пройдут легко. Помните одно: в «ремонтируемом» подразделении во главе угла должно быть формирование нового стиля и режима работы, а не повышение ее эффективности.

Когда большинство операционных единиц заработают правильно, можно начинать внедрять новые механизмы координации деятельности, постепенно отменяя фрагментацию организационной структуры, произведенную ранее для воздействия на инертность коллектива.

Инертность организации не всегда вызвана надоевшим заведенным порядком и застывшими культурными традициями. Несмотря на изменения на рынке или атаку конкурентов, компания предпочитает бездействовать, потому что любая реакция с ее стороны может нарушить благоприятное равновесие, что повлечет отток прибыли. Приток капитала продолжается благодаря инертности клиентов. Подобную вялую реакцию я называю инерцией доверительного отношения клиентов.

Рассмотрим это положение на примере работы банков. Базисная ставка процента в США поднялась в 1980 году до беспрецедентных 20 %. Как отреагировали на это банки, которые только получили свободу открывать клиентские счета на рынке краткосрочного капитала? Относительно новые и небольшие банки, желавшие увеличить объем своих розничных операций, с готовностью начали предлагать клиентам счета нового типа с такими высокими процентами. Но многие банки-старожилы, имея устоявшуюся клиентскую базу, не хотели рисковать. Если бы их многолетние вкладчики проявили гибкую заинтересованность, то есть сразу перешли в банки, предлагающие самый высокий процент, их прежним банкам пришлось бы идти в ногу с рынком или уйти из бизнеса. Но клиенты оказались не слишком динамичными.

В те времена я консультировал старейший сберегательный банк США Philadelphia Savings Fund Society (далее PSFS) и однажды на встрече задал его руководителям вопрос о структуре ставок по депозитам. Один вице-президент попытался было найти брошюру с описанием счетов с наибольшими процентами, но быстро оставил это занятие. И просто сказал: «Знаете, нашим средним вкладчиком является пенсионер, а он не слишком искушен в банковском деле. При этом деньги этих клиентов образуют последний гигантский фонд пятипроцентных денег, оставшийся на планете!» Банкир имел в виду, что банк из вкладов клиентов-пенсионеров может давать ссуду и зарабатывать на этом 12 % и более, а самим пенсионерам выплачивать всего 5 %. Конечно, некоторые вкладчики уходили, но большинство по инерции оставалось, поэтому банки продолжали получать огромную прибыль. Для конкурентов в этой ситуации важнее всего была возможность переманивать клиентов PSFS, не опасаясь реакции со стороны мощного соперника.

Следующий пример касается телекоммуникационных компаний. Региональные операторы Bell сильно варьировались по числу обслуживаемых ими бизнес-клиентов. Посмотрим, кто с появлением интернета первый предоставил услуги цифровой абонентской линии связи[23]. Как известно, первоначальным предложением телефонных компаний корпоративным клиентам, заинтересованным в электронной передаче данных, были линии T1. Стоила эта услуга около четырех тысяч долларов в месяц, данные передавались со скоростью 1,5 мегабайта в секунду. По состоянию на 1998 год скорость цифровых абонентских линий составляла лишь треть от скорости T1, зато цены были в тридцать раз ниже. Иными словами, клиент мог полностью заменить линию T1 тремя цифровыми линиями и платить за услугу в десять раз меньше. Но телефонные компании, обслуживавшие Нью-Йорк, Чикаго и Сан-Франциско, предпочли другой путь: они не стали предлагать клиентам цифровые абонентские линии, поскольку не смогли полностью отказаться от весьма прибыльных линий T1. Каждый год компании-операторы теряли около 10 % этого бизнеса, и его успешно осваивали предприимчивые операторы нового поколения (WorldCom, Intermedia Communications и десятки других конкурентоспособных операторов местной цифровой или телефонной связи). Однако огромные прибыли от линий T1, которыми пользовались корпоративные клиенты, не желавшие отказываться от привычной услуги, еще долго с лихвой компенсировали эти убытки.

В данном случае бездействие телефонных компаний стало результатом инерции доверительного отношения клиентов; они не хотели менять поставщика даже при более выгодных предложениях. Из-за равнодушного поведения и абонентов, и их провайдеров были одурачены сотни компаний и инвесторов. Фантастические темпы расширения операторов «новой сети» воспринимались многими как веское доказательство их конкурентного преимущества, в них начали активно вкладывать деньги, и курс акций «новичков» резко взлетел вверх. Этот «пузырь» лопнул в 2000 году, когда «старики» наконец одумались и стали отказываться от линий T1. Началась реальная конкурентная борьба, но ее исход все равно был предрешен. Ни один местный оператор телефонной связи не выжил.

* * *

Инерция доверительного отношения клиентов ослабевает и прекращается, когда организация понимает, что адаптация к изменившимся обстоятельствам важнее их сохранения. Иногда это происходит совершенно неожиданно, как, например, в области телекоммуникаций после 1999 года. Операторы-агрессоры, какое-то время весьма успешно отбиравшие бизнес у сонных конкурентов, вдруг обнаружили, что перестали получать прибыль. Этот эффект усиливался еще и тем, что абоненты, вначале отвернувшиеся от инертных игроков рынка, при первой же возможности могли с той же легкостью к ним вернуться – по принципу естественного самосохранения человек падок на новые более выгодные предложения.