Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Согласно общепринятым правилам, стратегии сначала формулируются, а потом реализуются; планирование является центральным процессом формулирования стратегии, а организационные структуры должны быть спроектированы таким образом, чтобы обеспечить ее реализацию. По крайней мере именно об этом вы прочитаете практически в любой книге, посвященной стратегическому менеджменту. Однако в профессиональной организации все эти императивы полностью противоречат тому, что происходит на самом деле. Это приводит нас к следующему выводу: либо такие организации не знают толком, как создать стратегию, либо лицам, формулирующим их стратегии, неведомо, как должна функционировать профессиональная организация. Я лично склоняюсь ко второму объяснению.

Если использовать определение стратегии как некой модели действий, то в профессиональной организации ее формирование приобретает принципиально иное значение. Вместо того чтобы уступить натиску формального стратегического планирования либо выбрать прямо противоположный подход и объявить профессиональные организации «организованными анархиями», в которых стратегическое планирование рассматривается как работа на «мусорное ведро»[135], мы можем сосредоточиться на том, как решения и действия в таких организациях со временем сами собой упорядочиваются, формируя определенные шаблоны.

Определяя стратегию как модель действий, мы неизбежно сталкиваемся с вопросом: о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций область создания стратегии предполагает выработку миссии (товары или услуги, которые фирма будет предлагать потребителям); в профессиональных организациях этот процесс в значительной мере контролируют профессионалы. Другими важными составляющими стратегии в данном случае являются вводимые факторы системы (особенно наем специалистов, определение клиентов и обеспечение финансирования из внешних источников); средства для выполнения миссии (строительство зданий и производственных мощностей, закупка исследовательского оборудования и т. д.); структура и формы управления (план системы комитетов, распределение уровней иерархии и т. д.) и различные средства для поддержки миссии.

Если бы профессиональные организации формулировали свои стратегии обычными, общепринятыми способами, подробные и интегрированные планы во всех этих областях разрабатывались бы центральной администрацией. И так действительно иногда случается, хотя очень и очень редко. Многие стратегические вопросы решаются под прямым надзором отдельных профессионалов, другие просто не могут быть решены ни ими, ни представителями центральной администрации, а требуют участия самых разных людей в сложном коллективном процессе (см. рис. 10.2). Далее мы по очереди обсудим решения, основанные на профессиональном мнении, решения в виде административных приказов и решения, принимаемые коллегиально.

Профессиональные организации отличаются от других типов конфигураций тем, что определение их базовой миссии, т. е. того, какие именно продукты будут ими предлагаться и каким именно потребителям, в значительной мере зависит от решений, принимаемых профессионалами индивидуально. В университете, например, каждый профессор обладает большой степенью контроля над тем, чему и как обучают студентов, а также над тем, в какой области и какими методами проводятся в нем научные исследования. Так, общую стратегию продукта и рынка Университета Макгилла необходимо рассматривать как комбинацию индивидуальных отношений ее 1200 профессоров и преподавателей и учебно-исследовательского процесса.

Но следует отметить, что такой подход не обеспечивает полной автономии профессионалов, поскольку эти полномочия имеют на первый взгляд незаметное, но отнюдь не малозначительное ограничение. Профессионалы могут принимать собственные решения только потому, что у них за плечами многолетний период подготовки и обучения, благодаря чему есть гарантия, что при этом они будут использовать способы, давно и прочно закрепившиеся в их области деятельности. Следовательно, университетские профессора выберут программу учебного курса и методики, которые их коллеги считают действительно эффективными, а иногда и просто формально санкционированные в их отрасли знаний; они станут исследовать темы, которые будут финансироваться субсидирующими организациями (что, как правило, относится к сфере профессионального контроля); и опубликуют работы в журналах, на которые больше всего ссылаются их коллеги. Таким образом, в своем крайнем проявлении индивидуальная свобода профессионалов, в частности в процессе принятия решений, превращается в полный контроль с их стороны. Это может быть явная свобода от административного персонала и даже от коллег из других областей знаний, но они никогда не будут иметь неявной, скрытой свободы от коллег из их профессиональной сферы. Используя термин «профессиональное мнение», мы хотим подчеркнуть, что, хотя такое мнение определяется в результате индивидуального выбора, оно непременно представляет собой обоснованное суждение, на которое мощное влияние оказали профессиональная подготовка и конкретная профессиональная принадлежность.

Профессиональная компетентность и автономия, усиленные процессом разделения работы на отдельные участки, существенно ограничивают возможности центральной администрации управлять профессионалами способами, принятыми в традиционной бюрократии, т. е. путем прямого надзора и выработки и формального введения внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, политик). Даже введение стандартов в отношении выхода или эффективности труда тут очень осложнено ввиду сложности выражения целей профессионального труда в операционных терминах.

Однако некоторые типы решений, по своей природе менее связанные с профессиональным трудом, действительно попадают в сферу действия того, что можно назвать административным приказом; иными словами, они являются исключительной прерогативой административного персонала. К ним относятся, например, некоторые решения финансового характера – о покупке или продаже собственности организации или о начале кампаний по сбору финансовых средств. Поскольку многие вспомогательные службы организованы по принципу традиционной нисходящей иерархии, они тоже часто оказываются в сфере контроля центральной администрации. Но вспомогательные подразделения, которые наиболее важны для успешной профессиональной деятельности, например университетские библиотеки и компьютерные центры, обычно контролируются коллегиально. В ходе принятия таких решений центральная администрация, делая тот или иной выбор, объединяется с профессионалами.

Кроме того, центральная администрация может играть ведущую роль в определении процедур, с применением которых в организации функционирует коллективный процесс: какие комитеты в ней должны быть созданы, кто в них назначается и т. д. В конце концов, именно администраторы располагают достаточным временем, чтобы посвящать его сугубо административной деятельности. Эта роль может обеспечивать высококвалифицированных администраторов значительной властью, хотя и неявной, над решениями, принятыми другими людьми. Кроме того, во времена кризисов администраторы имеют больше полномочий, поскольку профессионалы, как правило, склонны в таких условиях подчиняться руководству, полагаясь на его умение справляться с проблемами и принимать правильные решения.