Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу - Раджендра С. Сисодиа

Благодарности имеют большое значение, потому что переламывают тенденцию к пессимизму, которая характерна для собраний. На встречах люди часто начинают молча искать ошибки в суждениях других. Заканчивая собрания благодарностями, мы возвращаем благожелательную атмосферу, и желание осуждать кого-либо пропадает.

Интересно, что больше всего от благодарности выигрывает не тот, кого благодарят, но тот, кто это делает. Когда мы настраиваемся на искренние благодарности, наше сознание вступает в режим любви и заботы. Выражение благодарности – форма доброты, которая оказывает значительное воздействие на всех окружающих. Уэйн Дайер, знаменитый писатель и лектор, выступающий по вопросам саморазвития, отмечает:

На работе, которая уже отличается высоким уровнем любви и доверия, благодарности просто углубляют и актуализируют их. Эта практика распространилась в Whole Foods Market на всех уровнях: даже заседания совета директоров заканчиваются у нас благодарностями, что определенно сделало наши встречи более гармоничными, усилило дух товарищества и доверия. Это простой метод, который укрепляет доверие, любовь, дружбу и заботу в организации. Мы очень рекомендуем всем лидерам попытаться внедрить такую методику в собственных организациях.

Пару лет назад мы видели билборд сайта CareerBuilder.com на автобусной остановке в Нью-Йорке. Там было написано: «Если бы ваша компания проявила заботу, заботливым был бы весь бизнес». Утверждение печальное, но по большей части верное: слишком много компаний ни о ком и ни о чем не проявляют заботу и даже не созданы для того, чтобы заботиться о чем-то, помимо собственного процветания. Но общество неуклонно движется к лучшему миру, в котором более точным было бы утверждение: «Если ваша компания ни о ком не заботится, она долго в бизнесе не протянет». Компании должны заботиться не только о покупателях и инвесторах, но и о сотрудниках и их семьях, поставщиках, обществе и окружающей среде.

Во введении мы писали о наводнении на День поминовения в 1981 году, когда покупатели, инвесторы, соседи, поставщики и сотрудники Whole Foods сплотились, чтобы спасти компанию. Когда мы начинали этот бизнес, то спросили себя: «Можно ли создать компанию, основанную на любви?» Если бы не сила любви, Whole Foods Market сейчас бы не существовала.

Четыре принципа сознательного капитализма составляют органическое целое, они взаимосвязаны и взаимозависимы. Все элементы должны находиться в гармонии, поддерживая друг друга. Важно, следовательно, чтобы подход к управлению в сознательном бизнесе соответствовал другим принципам сознательного капитализма. Так, эмоциональный и духовный элементы, которые определяют сознательную культуру, должны сочетаться с соответствующим подходом к управлению: только так они могут быть полностью выражены и укреплены.

Такие элементы культуры, как доверие, искренность, прозрачность, любовь и забота, создают условия, в которых люди могут проявлять творческую энергию, страсть и вдохновение. Сознательное управление старается сконцентрировать эту творческую энергию наиболее эффективным образом, создавая добродетельный цикл, совершенствующий методы организации. Децентрализация в сочетании с предоставлением широких полномочий подстегивает инновации. Благодаря совместной работе эти инновации распределяются по всей организации, где ведется работа по их совершенствованию, что увеличивает эффект от их введения и помогает компании расти, развиваться и процветать.

Как уже говорилось, сознательный бизнес – это по большей части самоорганизующаяся, самомотивирующая и самоисцеляющая организация. Наиболее развитые компании также и самоуправляемы. Конечно, это не происходит само собой, а требует своего рода «разумной настройки» для создания такой системы, которая находилась бы в гармонии с культурой сознательной организации и фундаментальными свойствами человеческой природы.

В сознательной культуре использование традиционных подходов к менеджменту может привести к крайне негативным результатам. Брайан Робертсон, создатель так называемой голократической системы управления, считает: «Здоровое поведение в патологической среде становится патологическим поведением в среде здоровой»{209}. Традиционное определение управления включает такие действия и функции, как организация, планирование, контроль и распределение ресурсов для достижения организационных задач. Подобный подход предполагает, что менеджеры управляют, пока остальные делают реальную работу. В определенных условиях это имеет смысл – например, в иерархических организациях, где абсолютное большинство сотрудников занимаются рутинной работой, почти не предоставляющей возможностей для проявления творческих задатков. Традиционно считается, что сотрудники в таких условиях нуждаются в контроле и мотивации со стороны менеджеров, при этом используется внешняя мотивация, известная как система кнута и пряника. Однако подобный подход все больше становится анахронизмом, потому что подобная организация труда встречается все реже.

В своей замечательной книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, о которой мы уже упоминали, Дэн Пинк рассказывает об исследованиях, демонстрирующих, что в абсолютном большинстве случаев внутренняя мотивация, то есть радость от самой работы, действует лучше, чем мотивация внешняя{210}. Как уже говорилось, Пинк выделяет три вида внутренней мотивации: это автономия (желание управлять собственной жизнью), мастерство (желание постоянно совершенствоваться в чем-либо) и цель (желание работать во имя чего-то большего, чем собственные интересы). Таким образом, роль менеджмента в сознательном бизнесе ограниченна, но жизненно важна: менеджеры должны создавать, поддерживать и улучшать условия, в которых действуют сотрудники, исходя прежде всего из своей внутренней мотивации. Это значит, что надо, во-первых, приглашать на работу нужных людей – например, тех, чьи личные увлечения соответствуют цели компании; во-вторых, подыскивать людям нужные роли, чтобы максимально воспользоваться их сильными сторонами и дать им большую свободу действий; в-третьих, создавать возможности для процветания и роста сотрудников, по мере того как они помогают организации достигать целей наиболее успешным и эффективным образом.