Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

Метод каскадного аудита поможет обеспечить успех процесса

В любой устойчивой системе действует механизм сдержек и противовесов, которые обеспечивают безопасность критических компонентов системы. Развитие талантов члена команды – критический компонент системы, а значит, сдержки и противовесы необходимы. Кто бы ни проводил обучение, ответственность за его результаты несет лидер. Именно он отвечает за подготовку тренера и, безусловно, кровно заинтересован в результате. Поэтому вызывает тревогу тот факт, что многие лидеры стремятся переложить ответственность за эту работу на других, а потом ведут себя так, точно ее результат не имеет к ним отношения.

Важно, чтобы оценивая эффективность данного процесса[61 - Данная идея принадлежит Тиму Шимчеку, бывшему лидеру в области техники обеспечения качества и развития поставщиков в Toyota Manufacturing Operations в Северной Америке, ныне владельцу Predictable Quality Solutions, консалтинговой компании, которая специализируется на вопросах качества и выбраковки продукции (www.predictablequality.com).], каждый в организации использовал «каскадный метод». В Toyota метод каскадного аудита определяет структуру управления и информационный поток внутри организации. Данный метод метафорически уподобляется низвергающемуся потоку воды, в которой вверх по течению поднимается рыба. Информация и профессиональная квалификация, подобно воде, текут сверху вниз, и каждый лидер должен следить, чтобы этот поток был плавным, без помех и завихрений. При этом важно, чтобы каждая рыба (идея или проблема) имела возможность подняться вверх и достичь уровня, необходимого для внедрения идеи или устранения проблемы. Если нужно ускорить распространение информации, вода поднимается выше заданного уровня. Проблемы передаются снизу вверх, причем с каждым уровнем их понимание делается все более четким, а решение – оперативным.

В идеале информация свободно поступает ко всем участникам процесса, а проблемы и идеи всплывают на поверхность и вызывают соответствующую реакцию. К сожалению, в любой системе бывают сбои. Поток в том или ином направлении блокируется. В этом случае весьма важно выявить и устранить помехи, чтобы восстановить плавный, равномерный поток. К несчастью, люди не любят расписываться в своих недостатках. Мы предпочитаем игнорировать свои слабые стороны или делать вид, что их нет. Производственная система Toyota – это система «ответственности без вины». Ее цель – не найти виноватых, а выяснить, что не так в системе. Но даже в этих условиях люди склонны замалчивать проблемы и оправдывать самих себя. Ими движет страх и эгоизм. Они боятся последствий неудачи, а эгоизм мешает им признать потребность в совершенствовании. Это одна из серьезнейших проблем в любой организации.

То, что часто воспринимается как «неудача», в Toyota только приветствуется – ведь здесь размышление и обучение это неотъемлемая часть процесса. Тот, кто стремится к совершенству, вряд ли добьется цели. Тот, кто стремится к непрерывному совершенствованию, быстро понимает, что этот процесс требует повышать свое мастерство и учиться на своих ошибках, которых не следует стыдиться или бояться.

Все лидеры должны упорно трудиться, чтобы создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Обнаружив слабую сторону своего подчиненного, лидер должен взять на себя ответственность за его развитие и помочь исправить недостаток. Если, обнаружив недостаток, лидер ругает или наказывает подчиненного, это не приведет к добру. Нельзя рассчитывать, что подчиненный справится с проблемой сам. Если лидер стремится выявлять и устранять недостатки, это укрепляет систему в целом.

Руководитель должен судить об успехе подчиненного по умениям тех, кто работает под его началом. Такой метод каскадной оценки показан на рис. 15.1. Эффективность работы сертифицированного тренера по производственному инструктажу оценивается по эффективности работы инструкторов на рабочих местах. Необходимо понаблюдать, как инструктор проводит занятие, оценить, способен ли он разбить рабочий процесс на элементы, и составить и реализовать эффективный план развития всех работников на своем участке. Если инструкторы на рабочих местах выполняют свои обязанности со знанием дела, значит, сертифицированный тренер потрудился на совесть, передавая свои знания подчиненным и работая над устранением их недостатков. Если обнаружится, что инструкторы допускают ошибки, проверьте, выявлены ли промахи в работе сертифицированного тренера по производственному инструктажу и приняты ли меры по их устранению.

Если сертифицированный тренер не способен выявить недостатки в работе инструкторов на рабочих местах, ответственность за просчеты сертифицированного тренера несет мастер-тренер. Обратите внимание, на рисунке видно, что менеджеры подразделений не всегда участвуют в процессе обучения, но отвечают за его результаты и кровно заинтересованы в успехе. Менеджеры подразделений проверяют результаты работы сертифицированных тренеров и инструкторов на рабочих местах, а выявив слабые стороны их работы, обращаются за помощью к мастеру-тренеру. В главе 16 вы найдете оценочные листы для аттестации сертифицированных тренеров по производственному инструктажу и инструкторов на рабочих местах.

Лучший способ проверить результативность работы лидера – оценить ситуацию уровнем ниже. Менеджер идет не к лидеру, который отвечает за соответствующий участок, а оценивает работу его подчиненных. К примеру, менеджер не спрашивает сертифицированного тренера, как он справляется со своими обязанностями, пока не увидит своими глазами, что происходит на рабочих местах. Если менеджер спросит своего подчиненного: «Как идет процесс подготовки людей?», – тот наверняка ответит: «Все прекрасно!» Подчиненному трудно признаться в своих неудачах боссу, поэтому менеджер должен проверить, насколько его слова соответствуют действительности.

Чтобы оценить реальную ситуацию, менеджер должен увидеть происходящее своими глазами и поговорить с подчиненными лидера. Может показаться, что такой менеджер не доверяет лидеру, выведывая информацию у него за спиной. Однако в Toyota считают, что выявлять проблемы должен каждый, и если кто-то спросит подчиненного о результатах работы, скорее всего, тот откровенно расскажет о ситуации на рабочем месте (впрочем, на предприятиях Toyota в США остается проблемой культура, в которой поиск виноватых является нормой). Менеджер, который проверяет ситуацию лично, обязан помочь подчиненному устранить проблемы. Смысл аудита – не найти виноватых, а выявить недостатки системы и усовершенствовать процесс. Подчиненным не возбраняется совершать ошибки и иметь недостатки, но они должны научиться признавать это и планомерно бороться с проблемами.

В ходе аудита лидер должен проанализировать показатели работы участка и проверить, нет ли крупных проблем, которые отражаются на общих результатах. Так, если участок не обеспечивает целевой уровень качества, в процессе аудита нужно сосредоточиться на ключевых аспектах качества. Чтобы оценить знания и умения работников, лидер должен лично понаблюдать за тем, что происходит на рабочих местах. Имея при себе схему рабочего процесса с описанием ключевых аспектов, лидер должен увидеть несколько рабочих циклов, чтобы получить надлежащее представление о том, как выполняется работа. Отклонения от стандартных методов регистрируются в карте аудита или иной форме. Сюда же записываются планируемые контрмеры и сроки их внедрения. Такой метод оценки имеет два преимущества: