Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса - Нассим Николас Талеб

Писатель Мэтт Ридли приводит более весомый аргумент, уходящий корнями в биологию. Люди от животных отличаются тем, что у нас есть способность сотрудничать, объединяться ради общего дела, позволять идеям, прошу прощения за выражение, совокупляться. У сотрудничества есть неизмеримый положительный потенциал; на языке математики это супераддитивная функция – один плюс один дает в сумме больше двух, а один плюс один плюс один – куда больше трех. Перед нами – чистая нелинейность с фантастической отдачей (мы еще разберем подробно, как образуется отдача от философского камня). Таков важнейший довод, касающийся непредсказуемости и Черного лебедя: вы не можете предсказать, к чему приведет сотрудничество, или направить его, а значит, вы не в состоянии понять, куда движется мир. Вы можете только создать благоприятную для сотрудничества среду и заложить тем самым фундамент для процветания. И – нет, вы не можете централизовать инновации; опыт России тут очень показателен.

Углубившись в философские идеи Альгазеля, мы обнаружим замечательную вещь: религия делает нас менее зависимыми от погрешностей человеческих теорий и организаций – и Адам Смит тут согласился бы с Альгазелем. Для одного невидимая рука – это рынок, для другого – Бог. Нам трудно понять, что исторически скептицизм был по большей части скептицизмом в отношении экспертов, а не абстрактных сущностей вроде Бога, и что великие скептики были в основном либо верующими, либо по меньшей мере защищали веру (то есть считали, что другим людям религия необходима).

В бизнес-школе я редко посещал лекции по стратегическому планированию, хотя этот курс был обязательным, а когда я показывался в аудитории, то ни одной наносекунды не слушал преподавателя; я даже учебников по этому курсу не покупал. В студенческой культуре есть здравый смысл: мы все знали, что «стратегическое планирование» – это болтология. Я сдавал экзамены по обязательному менеджменту, смущая профессоров играми со сложной логикой, и считал интеллектуально бесчестным записываться на какие-либо курсы, кроме необходимых.

Корпорации обожают стратегические планы. Они платят за то, чтобы узнать, куда им двигаться. Между тем нет никаких доказательств того, что стратегическое планирование эффективно, – зато есть свидетельства обратного. Специалист по менеджменту Уильям Старбак опубликовал несколько статей, развенчивающих эффективность планирования: ослепленная планами корпорация перестает видеть свои возможности и становится узницей негибкого метода действий.

Практически все управленческие теории, от тейлоризма до концепций продуктивности, не выдержали испытания практикой и были разоблачены как псевдонауки – и, как большая часть экономических учений, теории менеджмента существуют в мире, параллельном реальности. Мэтью Стюарт, получивший философское образование и работавший консультантом по вопросам управления, написал книгу «Миф о менеджменте» (The Management Myth), где излагает возмутительную, хотя и смешную историю инсайдерского характера. Теории менеджмента напоминают мне своекорыстный подход банкиров. Абрахамсон и Фридман в своей прекрасной книге «Совершенная путаница» (A Perfect Mess) также разоблачают четкие и аккуратистские телеологические теории. Стратегическое планирование оказывается на деле всего лишь суеверной чушью.

Вот примеры того, как бизнес развивается рационально и гибко. Кока-кола сперва была фармацевтическим продуктом. Компания Tiffany&Co, изготовитель ювелирных украшений, началась с магазинчика канцтоваров. Более того: Raytheon, создатель первых систем наведения ракет, сначала производил холодильники (одним из основателей этой фирмы был не кто иной, как Вэнивар Буш, придумавший телеологическую линейную модель развития науки; этих ученых не поймешь). Еще более удивительный пример: Nokia, лидер производства мобильных телефонов, была целлюлозно-бумажной фабрикой, и на каком-то этапе они изготовляли резиновые сапоги. Фирма DuPont, ныне знаменитая сковородами с антипригарным тефлоновым покрытием, кухонными столами из искусственного акрилового камня и прочнейшим кевларовым волокном, открывалась как производитель взрывчатки. Косметическая компания Avon начинала с торговли вразнос. Самый странный пример: Oneida Silversmiths, один из крупнейших в мире изготовителей посуды и столовых приборов, был местной религиозной организацией, которая, опасаясь закрытия, вынужденно объявила себя акционерным обществом.

Пришло время подкрепить аргументами то, о чем я говорю, – эпистемологию статистических утверждений. Дальнейшее изложение демонстрирует, как неизвестное, то, чего вы не видите, может в одном случае обернуться хорошими новостями, а в другом – плохими. А на территории Крайнестана любой эффект усилится.

Повторим (повторение необходимо, потому что интеллектуалы склонны забывать эту истину): отсутствие доказательств того, что катастрофа грядет, еще не означает, что мы доказали, будто катастрофы не будет. Из этой простой истины следует вот что: тот, кто антихрупок, не черпает хорошие новости из прошлого, а тот, кто хрупок, не хочет слышать ни о чем плохом.

Представьте себе, что вы поехали в Мексику с ноутбуком и пытаетесь понять, насколько в среднем обеспечено местное население, по разговорам со случайными встречными. Минус в том, что без учета магната Карлоса Слима данных у вас будет маловато. Если взять все сто с лишним миллионов мексиканцев, Слим окажется (по моим прикидкам) богаче, чем от семидесяти до девяноста миллионов жителей этой страны, вместе взятых. Значит, вы можете опросить пятьдесят миллионов человек, но до тех пор, пока не случится «редкое событие» и вы не повстречаете Слима, ваши данные не имеют ценности, так как вы недооцениваете общее благосостояние страны.

Вспомним рисунки 6 и 7, иллюстрирующие отдачу от проб и ошибок. Занимаясь прилаживанием, вы терпите много мелких неудач, а потом натыкаетесь на что-то по-настоящему важное. Извне этот метод кажется неприглядным – он скрывает свои преимущества, а не свои недостатки.

Когда имеешь дело с антихрупкостью (позитивная асимметрия или бизнес, связанный с позитивным Черным лебедем), с таким ее видом, как антихрупкость проб и ошибок, список достижений побуждает нас недооценить средний результат в долгосрочном плане; он скрывает преимущества, а не недостатки.

(Тот, кто хочет знать, как этот принцип выглядит на графике, найдет его в Приложении I.)

Не будем забывать: наша задача – «не быть индюшкой». Суть в том, что длинный список всего, что случилось с индюшкой, побуждает нас думать, что неблагоприятных событий было мало — просто потому, что редкие события редки, то есть случались в прошлом нечасто, а если учесть, что редкое событие почти всегда негативно, картина возникает более оптимистическая, чем в реальности. Здесь, однако, мы имеем дело с зеркальным отражением этого принципа, с обратной ситуацией. Когда асимметрия позитивна, то есть когда мы говорим об антихрупкости, позитивно как раз «невидимое». А «эмпирические данные» не учитывают позитивные события, поэтому мы недооцениваем итоговую выгоду.

Что касается классической проблемы индюшки, правило таково: